Ніхто достеменно не знає, як довго коронавірус поширюватиметься у світі і як торкатиметься життєдіяльності людей. Невизначеність щодо майбутнього стосується всіх країн — не тільки України. Ця криза, пов’язана з пандемією, впливатиме на бізнес, на працівників компаній, податкові адміністрації у всьому світі. Через пандемію та необхідність уберегти здоров’я й життя людей рекомендації Організації економічної співпраці та розвитку (OECD) для бізнесу підготувала рекомендації щодо забезпечення безперервної діяльності й керування бізнесом у нинішній ситуації, які були оприлюднені в березня 2020 року. Про них розповіла голова Ради директорів Аудиторської фірми «Аксьонова та партнери», ексзаступниця міністра фінансів України Олена Макеєва на онлайн-семінарі «Бізнес в стилі Online», організованого асоціацією «Український клуб аграрного бізнесу» спільно з UCABevent.
Керування ризиками та сценарії економічного планування
Як зазначила пані Макеєва, це не є офіційні рекомендації, а швидше поради, що можна зробити для бізнесу в час не визначеності. За її словами, в першу чергу компанії треба визначитися, як ухвалюватимуться рішення та виконуватиметься робота, коли працівники не будуть приходити в офіс, а працюватимуть вдома. В період кризи дуже важливо в мінімальні терміни встановити ці механізми керування, визначити, хто є відповідальним і за які ділянки обліку та як делегувати обов’язки на період відсутності основного працівника на роботі. Далі вона розповіла, що потрібно розробити сценарій економічного планування безперервності діяльності.
Більшість компаній мають бюджет, і сценарії були розроблені наприкінці минулого року, але про них тепер уже треба забути. Варто розробляти нові сценарії, наприклад, якщо всі працівники сидітимуть вдома, як діяти, коли не буде грошей для виплати зарплат. Можна наперед спрогнозувати, які кроки вживатиме уряд для масового непоширення цього вірусу, та розробити як мінімум три сценарії розвитку подій. І це завдання для менеджменту компанії.
Більшість компаній у спокійні часи найменш думають про керування ризиками. Сьогодні на це треба звернути посилену увагу й оцінити, які ризики є найкритичнішими і як ними керувати на той випадок, коли ризик спрацює. На думку Олени Макеєвої, варто переосмислити найважливіші та другорядні заходи, тобто зрозуміти, що є найважливішим для компанії, що — вкрай бажано, і що може бути відкладено на кращі часи. Наприклад, коли працівники переходять працювати в онлайн-режим, як забезпечити безперебійність роботи IT-системи, програмного забезпечення, як вчасно буде надаватися технічне обслуговування. Є компанії, де немає взагалі цієї системи, а тільки бухгалтер працює в 1S програмі, й навіть тут треба так забезпечити роботу бухгалтерії, щоб програма працювала.
Ключові працівники й віддалена робота
У кризовий час варто швидко ідентифікувати ключових працівників і подумати, хто з персоналу не дуже потрібен для компанії. Не всю роботу можна перевести на віддалений режим, але деякі працівники можуть працювати вдома у віддаленому режимі з комп’ютера. І тут питання: як компанія підготовлена до цього ризику та як можете забезпечити роботу на відстані, хто ці працівники, які функції вони виконуватимуть та як їх контролювати й підтримувати.
Пані Макеєва, розповідаючи про віддалену роботу, наголосила, що багато офісів нині максимально відправили людей працювати вдома, але в аграрному бізнесі це практично не можливо, особливо в період посівної кампанії. Саме тому дуже важливо завчасно оновити контактні дані персоналу, розробити механізми повідомлення про хворобу або інші випадки відсутності. Менеджменту компанії треба переконатися, що є контакти абсолютно всіх працівників, і вони адекватні, тому що люди змінюють телефони й адреси проживання.
На фірмах потрібно розробити такий механізм, щоб відстежувати, де перебувають працівники, чи хтось захворів, чи ні. Якщо працівник не вийшов на роботу, то керівництво компанії має знати про причину й стан здоров’я працівника і думати, як і ким його замінити. Якщо людина просто не вийде на зв’язок і на роботі не з’явиться, тоді треба їхати до неї додому й з’ясовувати, що трапилося. Для цього й потрібно мати актуальну базу контактів.
Комунікація та навчання в онлайн-режимі
В умовах поширення вірусу керівництво компанії має подбати про безпеку персоналу та клієнтів. Ідеться про забезпечення антисептичними засобами й масками тих, хто працює в офісі, і це завдання не персоналу, а менеджменту. Треба подбати про кожного працівника, який працює в компанії. А ще дуже важливо налагодити адекватну комунікацію всередині компанії та зі своїми клієнтами. На думку Олени Макеєвої, відсутність чітких комунікацій сіє паніку серед персоналу. Люди не знають, як вони житимуть, і ця невизначеність дуже впливає на якісь і швидкість роботи. Тому в компанії потрібно визначитися, як же комунікувати з персоналом, як інформувати людей про те, що в компанії відбуваються зміни. Каналів комунікації багато, і ними треба керувати так, щоб бути завжди на зв’язку як із працівниками, так і з клієнтами.
Не варто забувати й про навчання для персоналу та підвищення їх кваліфікації. Для багатьох воно є обов’язковим: наприклад, в аудиті потрібно щороку проходити підвищення кваліфікації. Навчання в жодному разі не треба зупиняти, але його можна організовувати через вебінари, — переконана пані Макеєва. Наприклад, один працівник із вищим рівнем кваліфікації для інших працівників раз на тиждень може проводить маленький семінар на 20–30 хв в онлайн-режимі. Йому інші працівники ставлять запитання, і в такий спосіб підтримується рівень знань у компанії. Отже, навчання під час карантину не треба зупиняти, а побудувати його в умовах онлайн-роботи.
Організація віддаленого доступу
У кризу з’являються нові загрози для бізнесу, але також виникають і нові можливості, щоб стати успішнішими. Про особливу стратегію та тактику компанії не думають у спокійний час, але коли виникає кризова ситуація, то активізуються всі системи, відкривається, так би мовити, друге дихання.
Заступник генерального директора компанії ІМК з проєктного управління Андрій Загорулько розповів про те, як же організувати віддалений доступ та ефективну роботу працівників у нестандартній ситуації. За його словами, є як переваги віддаленого доступу під час роботи, так і проблеми. Коли працівники працюють удома, вони економлять свій час, адже відсутні часові витрати на проїзд до місця роботи, з’являється більша гнучкість і мобільність. Для компанії це також економія робочого часу працівників, тому що в будь-якому офісі є відволікання на розмови, можливі різноманітні паузи. А ще з’являється економія на офісних витратах. Проте під час роботи вдома виникають і проблеми, через які багатьом людям не подобається віддалений доступ. Переходячи на віддалений режим роботи, люди виходять із зони комфорту. Наша підсвідомість каже, що коли ми вдома, то не працюємо, з’являється багато вільного часу. Натомість робота в офісі дисциплінує. Крім того, вдома з’являються зовсім інші чинники, що відволікають від роботи. — це холодильник, телевізор, сім’я тощо.
Для компанії з’являються також виклики, тому що потрібно підвищити рівень управлінських кадрів, управлінського персоналу, адже людей на віддаленій роботі треба якось мотивувати й контролювати. На думку Андрія Загорулька, питання самоорганізованості персоналу — це насамперед питання керівників цього персоналу, на плечі яких лягають додаткові завдання: організувати команду на відстані. Це все має підкріплюватися міцною корпоративною культурою, підтримкою, довірою та повагою. Для компанії існує ризик втратити контроль, адже коли зменшується комунікація, то знижується результативність роботи.
Як розповів пан Загорулько, на першому етапі будь-яка зміна місця роботи викликає стрес, тому потрібна адаптація, щоб люди звикли. Стрес виникає тому, що ламається звична модель — людина звикла працювати в офісі, а тепер вона вдома. Той, хто вдома не звик працювати, переходить у зону комфорту, час не структурований, зникає межа між офісом і роботою, зникає офісний контроль. Якщо людина із цим нічого не робить, то все переходить у хаос, і людина так у цьому хаосі й зостається. Якщо компанія хоче, щоб росла продуктивність, з’явилася системна робота на віддаленому доступі, потрібно побудувати певну структуру. Потрібен час для адаптації — десь тиждень, щоб працівник звик до нових умов для роботи. Не варто намагатися переробити всі завдання одночасно та забувати про сон, адже треба добре висипатися, аби була енергія рухатися далі.
Етапи переходу на режим віддаленого доступу
Як відомо, звичка формується через керування процесом протягом 21 дня. Плануємо роботу, виконуємо її, моніторимо результати, аналізуємо. В кризу це колесо має крутитися набагато швидше, ніж раніше. Об’єкти, якими доводиться керувати працівникові, — це керувати своїм часом, виконувати роботу, що нікуди не зникає, і якщо людина не виконавець, а керівник і має ще й підлеглих, потрібно організувати ще й роботу своїх працівників. Для цього потрібно вивантажити всі справи, розставити пріоритети, відкинути те, що неважливо й непотрібно. Накреслити план на тиждень, потім зробити план на день. Щоб зі стресу перейти в систему, потрібна структура. Коли людина працює вдома, то потрібно підвищити свою особисту продуктивність, і з цією проблемою допоможе впоратися багато літератури, яка є в широкому доступі. Якщо говоримо про керування часом, то тут дуже важливим є виділити у своєму режимі час на роботу та комунікацію з людьми, зі своєю родиною, адже працівник перебуває вдома.
Щоб впоратися з відволіканням, таким як інформація в інтернеті, яку хочеться почитати, подивитися телевізор, то експерт з керування персоналом рекомендує працювати блоками: блок на роботу, блок на відволікання. Дуже важливим є чинник робочого місця. Працівникам комфортно працювати в офісі, бо там для цього передбачені умови. Тому бажано вдома виділити місце для роботи. Моніторингові програми часу дають можливість проаналізувати, де людина непродуктивно працює, і як можна покращити свої результати.
Керівному персоналу компанії потрібно переглянути цілі й завдання кожного члена команди, передивитися ролі та розробити план комунікації. Пан Загорулько наголошує, що для керівника важливо комунікувати з підлеглими, а також забезпечити комунікацію між членами команди в процесі виконання завдань. Потрібно організовувати звітність працівників про роботу та щотижня підбивати підсумки діяльності. Важливо аналізувати й контролювати роботу у віддаленому доступі через проведення онлайн-нарад.
Коментарі
Олена МАКЕЄВА, голова Ради директорів Аудиторської фірми «Аксьонова та партнери»
— Перше це комунікація, з якої й почали. Підготували офіційне звернення від директора до клієнтів про те, що перед нами, як і перед іншими бізнесами у світі, є загрози, пов’язані з пандемією коронавірусу. Ми розказали, як будемо працювати, в нас змінився графік. Перевели працівників на дистанційну роботу з метою забезпечення меншого контакту між людьми. Навіть якщо бухгалтерія працювала ще в офісі, то робота була побудована так, щоб до обіду працювали одні люди, а після обіду — інші, і максимально в офісі є тільки ті, хто може доїхати власним транспортом. Усі хто їде додому, забирають із собою ноутбуки. Комунікація — це основне, адже потрібно пояснити своїм клієнтам і працівникам, як працюватимемо в кризовий період.
Максимально побудували віддалену роботу наших працівників, і це було неважко зробити, тому що в нас немає на жодному комп’ютері ніяких даних, ми працюємо через сервер. І це для нас питання безпеки та конфіденційності. Аудитори їздять, можуть загубити ноутбук. Тому доступу до інформації не має бути. Тому віддалено через сервер працюють майже всі працівники і навіть програма для бухгалтерів 1S.
Ми ідентифікували провідних працівників. Є люди, які пішли в оплачувану відпустку. В нас є план, що робитимемо далі, якщо наслідки кризи будуть посилюватися та впливатимуть на грошовий потік. Розробили сценарій на три місяці, щоб подивитися, як ми зможемо втриматися цілою командою й нікого не звільнити.
Контролюємо за дебіторською заборгованістю. Це такі фінансові речі, які потрібно в першу чергу зробити й тримати руку на пульсі. Налагодили постійний моніторинг і контроль за своєчасним виконанням проєктів. Коли все було спокійно, могли посунути строки виконання, перенести їх, то сьогодні ми жорстко контролюємо й моніторимо виконання проєктів. Бухгалтерія — це фінансове серце компанії. Ми пришвидшили роботу, але це не впливає на якість нашої роботи.
Андрій ЗАГОРУЛЬКО, заступник генерального директора компанії ІМК з проєктного керування
— Компанія ІМК підійшла максимально підготовленою до кризи, адже ще п’ять років тому було запущено перше оновлення всіх бізнес-процесів. У 2017 році компанія перебудувала всю ІТ-інфраструктуру. З того часу запустилося дуже багато проєктів автоматизації. Є комунікація та контроль з усіх процесів, зокрема й виробничих. Це все було налагоджено раніше, тож нині великого стресу не відчувається. В ІМК всі процеси автоматизовано, вся комунікація — постановка завдань і обговорення — відбувається онлайн завдяки програмному забезпеченню, а також автоматизовано контроль за виконанням. Більшість агрохолдингів мають аналогічне програмне забезпечення, яке дозволяє дистанційно керувати всіма процесами. Агрокомпанії набагато раніше мали потребу автоматизуватися, адже в структурі, як правило, мають центральні офіси і регіональні підприємства, якими потрібно керувати. Тому питання дистанційного керування постало давно.
У ІМК моніторинг хворих ведеться з першого дня виходу на віддалений режим. Агрономічна служба працює завдяки програмному забезпеченню «Мобільний агроном», де відбувається онлайн-звітування кожного агронома щодо виконаної роботи. Щоправда, виробничий підрозділ, на відміну від офісного, неможливо дистанціювати, особливо в період початку весняної посівної, єдине, що можливо — виконувати всі рекомендації щодо профілактики. Але в полі менше ризику заразитися вірусом, ніж в офісі. Посівна триватиме за планом.
Тетяна КОВАЛЬЧУК, спеціально для Агробізнесу Сьогодні
