Отже, як ми уже казали, міцна корпоративна культура може дати компанії багато – згуртувати команду працівників, підвищити їх лояльність до компанії, зменшити плинність кадрів, створити компанії хорошу репутацію як всередині самого підприємства, так і ззовні тощо. З іншого боку, навіть дуже потужні корпоративні культури можуть мати свої мінуси.
Побічні ефекти чи людські прорахунки
Будинок, побудований на неправильному фундаменті, не піддається ремонту.
Перший етап розвитку компанії - один з найважливіших.
Пітер Тіль
Вже сьогодні деякі автори ділової літератури говорять про шкідливість корпоративної культури як такої і роздумують над ідеологіями, що мали б її замінити. Проте наразі мудрішого за КК ніхто нічого не придумав. Ситуація майже як з демократією. Проте чи така вже погана ідея КК?
«Якщо говорити про мінуси КК як такої, цікавими, але неоднозначними здаються ідеї Сідні Фінкельштейна, автора книги «Помилки топ-менеджерів провідних корпорацій», – коментує директор Кадрової Корпорації України Оксана Краснощок. – Наприклад, якщо для середнього та малого бізнесу КК може бути рятівним кругом, що допомагає триматися на плаву, то для великої корпорації найменші прорахунки в КК можуть бути надзвичайно небезпечними і привести до руйнації». Може навіть здатися, що КК - перший крок у безодню. Однак, насправді, на думку Оксани Краснощок, винна не корпоративна культура, а методики її побудови та підтримки. Коли топ-менеджмент має дуже великий вплив на корпоративну культуру, завжди є ризик стратегічних помилок з боку управлінців і провалу компанії. «Проте тут варто пам’ятати, що КК - не звід законів і правил, вона змінюється, і фактично кожен член команди має на неї вплив! – підкреслює пані Краснощок. – У компанії проблеми з комунікаціями, у топ-менеджменту «зіркова хвороба», фірма не хоче сприймати об’єктивну інформацію про стан справ на ринку і тому не може сформувати грамотну стратегію розвитку - все це хвороби конкретних посадових осіб, управлінців, а не КК. Якщо людина із зазначеними проблемами і неправильним баченням довго залишається у компанії, в КК з'являється «червоточинки» просто тому, що помилка закладена в робочий процес».
Висновок очевидний: КК – добрий інструмент, проте як ним скористатися – справа людини – керівника, менеджера з персоналу, PR-менеджера. Це майже як сокира, якою можна і дров нарубати, а можна і лісника… (Гумор, звичайно, чорний, проте правдивий!)
Сам придумав, сам повірив…
Будь-яку ідею можна довести до абсурду.
Еволюція ідей: від ідеї фікс до ідіотизму.
Сергій Нехаєв
Найпоширенішою причиною «неефективної» корпоративної культури є нав’язування її згори. Тобто керівництво в один прекрасний день вирішило, що компанії потрібна корпоративна культура. Далі те ж керівництво придумало, якою ця культура повинна бути (іноді це робить аутсорсінгова компанія, яка поняття не має про внутрішні «розклади») і ура – впровадження. Найчастіше ситуація, коли носіям однієї (існуючої) корпоративної культури починають нав’язувати іншу (придуману шефом), закінчується спочатку спротивом, а далі масовими звільненнями.
«На мою думку, корпоративна культура - це не інструмент, а явище, – коментує комерційний директор рекрутингової компанії AgriPersonnel Олександр Сухнацький. – Воно завжди має місце в компаніях. Воно може бути як керованим, так і некерованим. Це, свого роду, набір принципів, за якими живе компанія. Якщо ми говоримо про корпоративну культуру як про кероване явище, то ці принципи свідомо розробляються і впроваджуються топ-менеджментом компанії». Проте цей процес повинен бути ретельно продуманим і м’яким. Для цього знаючі консультанти обов’язково проводять «культурний» моніторинг у компанії. Спочатку вивчаємо як є, далі – як має бути, а тоді максимально узгоджуємо.
При цьому, як зазначає Олександр Сухнацький, якість цього впровадження дуже сильно залежить, наскільки топ-менеджмент власним прикладом показує дотримання цих принципів: «Якщо принципи лише декларуються, вони ніколи не стають елементами корпоративної культури, а швидше створюють поле для маніпуляцій, – продовжує експерт. - Наприклад, якщо компанія заявляє принцип, що «у нас працюють лише порядні люди», то це означає, що якщо когось зловили на зловживанні, то людину звільняють незалежно від її статусу і усіх минулих досягнень. Якщо в цього правила будуть винятки, то це перетвориться на пусту декларацію».
Ще однією помилкою на етапі впровадження КК є частковість. «Теоретично корпоративній культурі в управлінні компанією приділяють велику увагу і вважають її невід’ємною частиною політики управління персоналом (HR-політики), – пояснює Оксана Краснощок. – Але, на жаль, на практиці лише 10% компаній впроваджують корпоративну культуру як систему норм і цінностей усвідомлено. Решта ж, віддаючи данину моді, розробляють окремі її елементи, заходи та стильові атрибути, відірвані від реальності і рівня розвитку самої компанії».
«Зоряна хвороба» корпорацій
Корони творять дивні речі з головами, на які вони вбрані.
Мартін Джордж
Ще одна поширена проблема корпорацій із сильною культурою – «зоряна хвороба». На певному етапі працівники дуже успішної на ринку компанії починають зазнаватися. При цьому, як правило, роблять це далеко не ті співробітники, які привели цю компанію до успіху.
Виявлятися така «зоряна хвороба» може по-різному. Найчастіше у зверхньому ставлення до «менших» партнерів і навіть клієнтів, несприйнятті інформації ззовні тощо. В якийсь момент така ситуація може стати справді загрозливою для компанії. Зі слів Оксани Краснощок, загроз може бути чимало:
- компанія може стати схожою на закриту секту і бути потужним фільтром для нових ідей і нових людей. За такої ситуації все, що знаходиться за межами офіційно прийнятного, ігнорується. Як наслідок, хороші ідеї легко можуть опинитися у смітнику. Особливо небезпечною така ситуація є при злиттях (конфлікт корпоративних культур) і поглинаннях (нова організація буде «задушена»);
- «зоряна хвороба» може перешкоджати швидким змінам, необхідним у зв’язку зі змінами ринку чи середовища. Тобто конформізм, пов’язаний із сильною корпоративною культурою, буде гальмувати роботу над необхідними змінами. Якщо компанії доцільно змінити свій підхід через нові умови ринку, зміни можуть йти занадто повільно.
- компанія може не «працювати» при виході на інші ринки і навіть сприяти «гальмуванню» бізнесу. Коли компанії розширюються до глобальних масштабів, вони часто починають забувати про культурні відмінності між країнами. Бізнес, успішний в одній країні, може зазнати краху в іншій.
- КК може стати автономною і не працювати на підтримку бізнесу, а швидше бути областю «додаткової турботи» і відволікати увагу від цілей і завдань.
На думку експерта, проблема «зірковості» з’являється у разі, якщо зовнішній PR істотно відрізняється від внутрішніх реалій і бізнес-середовища, коли відсутній момент адаптації і реагування на внутрішні та зовнішні зміни. «Ідея переваги над іншими закладається на етапі формування стратегії і цілей, а симптоми хвороби виникають у разі одноосібного рішення власника або керівника бізнесу, – пояснює Оксана Краснощок. - Якщо ж все робити колегіально, за допомогою стратегічних сесій, то цього ризику можна уникнути».
Особливості корпоративного «лікування»
Хвороба - час, який дається для того, щоб зробити висновки.
Лууле Виилма
Як і будь-яка інша хвороба, «зоряна» починається з першого носія вірусу. І дуже добре попоредити подальше розповсюдження цього вірусу по компанії.
Природно починати лікувати хворого на «зіркову хворобу» з відповіді на запитання, чого більше: шкоди чи користі для організації принесе втрата конкретного співробітника - з точки зору і бізнес-показників, і психологічного клімату в колективі.
Якщо шкоди справді більше, а користі геть мало, з працівником варто попрощатися. Якщо ж «вірусу» підхопив дуже цінний співробітник, то треба лікувати. Алгоритм лікування наступний:
- Карантин – ізолюємо від інших працівників, які можуть «заразитися». Інший кабінет, відрядження тощо;
- Визначаємо джерело зараження – у чому «хворий» побачив таку перевагу над іншими і виправляти помилки. Можливо, це якесь особисте неправильне бачення, а цілком можливо помилка закладена в стратегії компанії, яку потрібно поправити, поки «не захворіли» інші;
- Лікування. Його потрібно призначати, виходячи із «симптомів» і особливостей «організму». Комусь можна допомогти медикаментозно – «дати пілюлі». Як правило, найдієвішими є гіркі - попередження, догана, штраф. Ну а якщо ситуація зайшла дуже далеко, тоді без «хірургічного втручання» не обійтись (звільнення).
В будь-якому випадку, ситуацію вирішувати потрібно, поки окремий випадок не переріс в епідемію.
А я не буду…
Як би ми не старалися, а мухи влітку будуть.
Емерсон
Будь-яка боротьба повинна обмежуватися розумними межами.
Вища особистість
Ще однією «культурною» проблемою може стати спротив певних працівників нововведенням. Як би ретельно ви не продумували, не аналізували, не співставляли і не шукали компроміс, все одно знайдеться кілька осіб, які будуть «категорично проти». «Хоч правила й існують для усіх, але, на жаль, не всі хочуть і можуть їх приймати та дотримуватися, оскільки сприймають їх як обмеження власної свободи і самовираження, а іноді це просто небажання підкорятися, – коментує начальник управління персоналом агрохолдингу KSG Agro Ірина Паливода. – Відтак, ми готові до прояву прихованого і відкритого невдоволення співробітників. Це може бути порушення трудової дисципліни, ігнорування вимог субординації, неетична поведінка у відносинах із колегами, клієнтами та партнерами, недотримання того ж дрес-коду і багато іншого». Якщо для співробітника стає проблемою дотримання якихось правил, а для компанії неприйнятним і критичним їх порушення, то питання однозначно треба вирішувати. Арсенал інструментів для цього чималий. Основна ж суть зводиться до «батога» чи «пряника». Тут вже, зі слів експерта, потрібно дивитися по ситуації і розбирати кожен випадок окремо.
Відтак, важливо розуміти, маючи на меті впровадження змін на рівні корпоративної культури компанії, треба правильно оцінити поточний стан цього явища. «Якщо зміни дуже кардинальні, це часто призводить до заміни великої кількості персоналу, який є носієм старої культури», - коментує Олександр Сухнацький.
Проте це зовсім не означає, що керівництво компанії має йти на поступки у принципових питаннях. Якщо існуючі цінності вже не відповідають потребам бізнесу або й зовсім ставлять під загрозу його існування, то міняти систему дійсно треба. Звільнення незгодних при цьому не повинно лякати. Це навіть непогано, адже залишиться колектив, для якого ця корпоративна культура буде спорідненою, природною.
Тривожні дзвіночки
Чим глибше схована недуга, тим вона зліша і страшніша.
Вергілій
Існує ідея, що успішна компанія схожа на людський організм. «Якщо в організмі все працює без збоїв, людина здорова й активна, – пояснює Оксана Краснощок. - Але якщо дає збій хоча б один орган – людина мусить йти до лікаря і лікуватися. А збої зі здоров’ям, як вже давно відомо, можуть носити і психологічний характер. Тобто реальної проблеми зі здоров’ям може і не бути. Аналогічна ситуація і з корпоративною культурою: падіння продуктивності і ефективності праці, напружена атмосфера в колективі, зниження темпів розвитку – це ті самі збої, які можуть бути наслідком «хвороб» КК». І, якщо «хвороби» КК відстежити можуть тільки фахівці, результати діяльності компанії відстежують абсолютно всі співробітники, і тільки з появою проблем стає очевидним, що з компанією щось не так.
Аби помітити перші тривожні сигнали, менеджер з персоналу має постійно «тримати руку на пульсі», проводячи відповідну роботу з колективом. Висококваліфікований HR власне тим і відрізняється, що може передбачити ймовірні проблеми в колективі. Робиться це в основному через обговорення напряму і очікувань від роботи, постановку завдань, делегування, зворотній зв'язок, більше залучення до справ компанії.
Якщо у компанії з’являються проблеми, хорошим інструментом з виявлення їх природи є моніторинги та аудити. Вони, зі слів Оксани Краснощок, допомагають виявити реальний потенціал компанії та її ресурси, особисті цілі персоналу і їх відповідність цілям та завданням компанії. Отже, до таких інструментів експерт передусім відносить:
- анкетування та особисті бесіди з персоналом;
- дані атестації або оцінки персоналу;
- створення та сертифікація менеджменту якості відповідно до вимог ISO 9001:2000;
- стратегічні сесії за безпосередньої участі ТОП-ів і команди ключових співробітників (на етапі розробки).
Такі дослідження важливо «читати», інтерпретувати саме з точки зору того, як може мінятися поведінка та потреби співробітників в майбутньому.
Проте попри багатство вибору різноманітних технік визначення мотивацій і стимулів, на думку Ірини Паливоди, іноді буває достатньо просто поговорити з людиною і з’ясувати, «йдемо ми далі разом чи нарізно».
Корпоративний лікар
І хворіти погано, і лікарям якось жити треба...
Михайло Мамчич
І наостанок. Використовуючи згадану вище аналогію, можна ствердити, що коли хворіє людина, вона йде до лікаря. Коли хворіє компанія, їй теж потрібна допомога фахівця Та ще й не одного. «Аудити фінансових показників, тестування персоналу… Все це краще довіряти стороннім компаніям хоча б тому, що вони не є носієм КК вашої компанії і можуть дати об'єктивну оцінку з боку, грунтуючись на фактах і холодному розумі, – радить Оксана Краснощок. – Дізнавшись, які необхідні корективи в діяльності, і почавши діяти у відповідності з цими рекомендаціями, компанія вже може почати лікування своєї КК, наприклад, змінивши стратегію розвитку чи усвідомивши, що місія і цілі не відповідали реальній діяльності».
