Менеджмент вищої ланки: система «пряників»

/ Кермо керівника / Субота, 12 січня 2013 14:23
altНаталка ГРИЦАК, спеціально для "АС"
Заробітна плата - мірило поваги, з яким суспільство ставиться до даної професії.
Джонні Тіллмон
 
Щоб ти жив на одну зарплату!
(із х/ф «Діамантова рука»)
 
Лояльний до компанії і високовмотивований топ-менеджер – це, без перебільшення, півсправи для успіху компанії. Якщо помилка менеджера середньої ланки вартуватиме компанії «енну» суму, то помилка топа буде перевищувати цю суму в рази, а то й в десятки і сотні разів. Відтак, зробити все, аби топ і сам був зацікавлений в ефективності і правильності своїх рішень – завдання №1 для власника.

Тримай його, тримай!
Олігарх може собі дозволити працювати за будь-яку зарплату, я ж - тільки за хорошу.
Володимир Черніцин

Продумуючи для себе систему винагородження топів, власник має, передусім, пам'ятати про «війну за таланти», яка не зупиняється ні на мить. «Цей, дещо літературний, термін мали можливість пізнати та відчути на собі багато власників та топів, що подекуди істерично «оптимізували» численність персоналу у кінці 2008-2009 років, – коментує засновник та управляючий партнер компанії Morzhova&Partners Ірина Моржова. - Як виявилось далі, «оптимізація» торкнулась у деяких місцях ключових співробітників, а згодом знайти їх виявилось куди важче». З іншого боку, те ж саме можна сказати про тих, що оптимістично розраховували на те, що в той час саме вільного персоналу буде скільки завгодно. Ринок безробітних, звісно, різко збільшився, але відносна частка справжніх професіоналів стала навіть меншою.
 
Не варто забувати і про те, що всі ми якоюсь мірою знаходимося в Інтернет-просторі, хочемо того чи ні: «Тому пам`ятайте про те, що ваші найкращі співробітники є на відстані «кліку» від ваших найсильніших конкурентів, – продовжує Ірина Моржова. - А тепер уявіть, що ваші топи є суттєво недоплачуваними або просто мають ту систему винагороди, що не є для них справедливою та вмотивуючою. Звідси очевидний висновок: утримання ключових співробітників грає життєво необхідну роль навіть у період виживання та кризи. Ще більше це відноситься до топів».
 
Неправильно побудована система винагородження топ-менеджера може мати різні наслідки. На думку фінансового директора ГК «Агроліга» Дмитра Бабаєва, це три основних варіанти, і всі вони навряд чи цікаві власнику:
  • Він піде і постарається забрати з собою всю команду;
  • Він почне займатися махінаціями;
  • Він втратить інтерес до роботи і буде займатися своїм проектом.
Відтак, систему винагород життєво необхідно ретельно продумувати. «Проте сьогодні незважаючи на публічний лозунг «платимо за ефективність» прослідкувати закономірність між змінами в розмірі винагороди СЕО в ту чи іншу сторону та розміром доходу і прибутку компаній, в яких вони працюють, вкрай нелегко, – коментує консультант компанії Hay Group Ольга Волошин. - У деяких оплата топа виросла, в той час як прибуток компанії знизився, в окремих – впала попри збільшення прибутку. Є й такі, в яких оплата топів знизилася на значно нижчий відсоток, ніж корпоративні прибутки компанії. На практиці більшість організацій мають так звані індивідуальні плани винагород для топ-менеджменту і переважно всі вони сфокусовані на якусь особистість».
 
Якою ж повинна бути винагорода для менеджменту вищої ланки? Передусім, так чи інакше, вона повинна бути узгоджена з компенсаційною філософією організації та бути конкурентною у плані того, що пропонують подібні за розміром та діяльністю компанії тієї ж галузі. При цьому, як зазначає Ольга Волошин, географія тут далеко не визначальний фактор, адже для рекрутингу топ-менеджменту розглядають не тільки національний, а й міжнаціональний масштаб. «Для комітетів із винагород і керівників вищої ланки доволі привабливим видається припущення, що вони можуть встановити пакет для СЕО, посилаючись тільки на дані ринку, – продовжує експерт. – Насправді це ілюзія, оскільки дані ринку можуть лише визначити суму, що платять конкуренти чи можливий розмір бонусів, але не складність основних цілей, що стоять перед топами, та дієвість чи прийнятність системи, про яку йдеться».
 
Корпоративна культура – ще один фактор, що має першочергове значення для винагороди керівництва вищої ланки, і саме цей фактор ігнорують найчастіше. «Йдеться про цільову корпоративну культуру, – пояснює Ольга Волошин. – Для прикладу, в компаніях із домінантною процесуальною культурою варто використовувати широкий діапазон та високу питому вагу командних показників у бонусних програмах для топ-менеджменту, а в компаніях, де превалює мережева культура, ширина вилок досить обмежена, і доцільно фокусуватись на щедрих довгострокових преміях».
 
Дві великі різниці
Ті, хто працюють сидячи, заробляють більше тих, хто працює стоячи.
Огден Неш
 
Якщо говорити про відмінності в оплаті праці топів і менеджменту, то основна різниця, на думку Ірини Моржової, полягатиме в індивідуальному підході. «Класичний підхід до дизайну винагороди базується на 4-х важливих елементах: ринок, сама компанія-роботодавець, її можливість та стратегічне рішення платити, посада та сам співробітник, – коментує експерт. – Для менеджерів середньої ланки та інших працівників вкрай важливо мати прозору, справедливу по рівнях та посадах, чітко вирівняну по ринку оплату (залежно від того, як ви платите - по середньому рівню, нижче чи вище) і тільки перемінна частина винагороди залежить від самого співробітника. Та й то далеко не завжди. У випадку з топами ви маєте дуже вузьке коло можливих претендентів на цю топ-посаду, щоб диктувати виключно свої правила та сліпо орієнтуватись на ринок».
 
altНа думку Ольги Волошин, невідповідність між винагородами топів і працівників середньої ланки нині величезна. «Проте намірів компаній щодо встановлення ratio для винагороди менеджменту вищої ланки я не помічаю, – продовжуе експерт. – Працівник середньої ланки отримує місячний оклад і, в кращому випадку, медичне страхування, оплачувану відпустку і ще певні пільги. Система ж оплати праці менеджера вищої ланки значно складніша та містить численну кількість видів виплат». Зазвичай це:
  • Місячний оклад.
  • Стимулюючі виплати з короткостроковим фокусом, як правило, в форматі бонусів.
  • Стимулюючі виплати з довгостроковим фокусом, зазвичай це суміш акцій, опціонів та неемісійних компенсаційних планів.
  • Розширений соціальний пакет, що може включати план виходу на пенсію.
  • Додаткові пільги та привілеї, на кшталт авто та членство в елітних клубах.
  • Відкладені компенсаційні заощадження.
І це ще не все. Аби топ був задоволений, орім матеріальних винагород, йому потрібно забезпечити й інші умови. «Керівництво, як правило, працює не за гроші, а для більш високої мотивації - затребуваності, цікавих проектів, влади, самостійності, зростання, уваги й поваги лідера, – пояснює Дмитро Бабаєв. – Чим вище по кар'єрних сходах, тим менше значення має власне сума і більше – всі інші фактори».

Зарплатні компоненти
Все добре в міру. Крім зарплати.
NN
 
Традиційно винагорода формується з двох компонентів: фіксованої та змінної. «Винагородження топа має складатися із певної ставки – гарантії рівня життя, винагороди по завершенню проектів та бонусів, залежно від періодичних результатів компанії, – коментує Дмитро Бабаєв. - Таким чином, стимулюється увага до поточної діяльності та фокусується увага на русі всієї компанії вперед».
 
В більшості компаній, що тримають це питання під контролем, так і є. Фіксована частина, як правило, не залежить від результатів діяльності компанії. «Теоретично, фіксована частина – це ніби страхування топ-менеджера від несподіванок та негараздів, які можуть виникнути через форс-мажорні обставини та макроекономічні зміни, – коментує Ірина Моржова. – Визначення постійної, фіксованої частини проводиться у перемовинах із кандидатом топ-рівня та з прив'язкою, якщо це можливо, до рівня винагород топів у відповідній галузі».
 
Власне, найчастіше рівень зарплат на ринку є основним визначним показником для призначення фіксованої частини винагороди: «Амбіційний керівник буде вважати себе ображеним, якщо в аналогічних компаніях фіксована ставка буде більшою, – зазначає Дмитро Бабаєв. – Винагороди та бонуси мають бути, своєю чергою, адекватні масштабам поставлених завдань і досягнень. Якщо при досягнутому збільшенні прибутку в сотні тисяч керівник отримає пару тисяч – це буде радше негативна мотивація».
 
Теорія і світова практика демонструють, що змінна частина може базуватися на абсолютних показниках (performance-based pay) або на відносних показниках (relative performance contract) діяльності компанії. Окрім того, змінна частина винагороди може бути довгострокова та короткострокова. При цьому, як зазначає Ірина Моржова, можна з впевненістю говорити, що короткострокова система в Україні переважає. 
 
«Винагорода, що базується на відносних показниках, відображає результати діяльності компанії відносно конкурентів, – продовжує експерт. – Тобто компанія має можливість знизити ризики виплати винагороди топ-менеджеру навіть тоді, коли відносно конкурентів компанія програє, але ж показує фінансовий результат. Проте цей вид стимулювання провокує деяких топів на специфічну поведінку на ринку відносно конкурентів, а також демпінг, який взагалі веде галузь до зниження темпів розвитку».
 
Винагорода, яка базується на абсолютних показниках, теоретично існує у двох формах – в опціонних контрактах (на підставі поведінки курсу акцій) або винагорода за фінансові показники. «Остання найбільш поширена для компаній, що представлені на фондовому ринку, бо є доволі прозорою та зрозумілою, але ж досить поширена і серед суто «місцевих» компаній, – коментує Ірина Моржова. – Тут теж є ризики: хто визначає фінальні показники, як вибирається той показник, що найбільше відтворює ефективність підприємства тощо. Міжнародні консалтингові компанії пропонують визначати винагороду топів на базі вартості компанії, але, хочу зазначити, що для українських компаній це все ще вищий пилотаж».
 
З іншого боку, опціони (в класичному варіанті) – ще менш поширений підхід. Тут цікаво інше: поки до нас «дійшла мода» на винагороду топів акціями (спрощена форма опціону), вона (мода) пішла на зменшення на заході. Фінансова криза останніх років змусила власників іноземних корпорацій переглянути свою схильність до такого підходу, бо він дуже часто, навіть у найбільших та найвідоміших корпораціях, призвів до махінацій з фінансовими показниками.
 
«Тим не менш, стимулювання топ-менеджерів можливістю придбати/«заробити» або отримати реальну частку в бізнесі є і в Україні, – зазначає Ірина Моржова. – Щоправда, треба зазначити, що власник може переоцінювати стимулюючий ефект від такого підходу, особливо в компаніях, що не представлені на фондовому ринку (а таких у нас, звичайно, більшість)».
 
До інших складових компенсаційного пакету топ-менеджера належить кредитування під пільговий відсоток або без відсотків. Така складова пакету дуже поширена і в українських компаніях.
 
Треба знати і про «золотий парашут». «Це обов`язок компанії виплатити певну (зафіксовану на початку відносин) суму топ-менеджеру, якщо його буде звільнено, – пояснює пані Моржова. – Це стосується навіть тих менеджерів, чия діяльність наприкінці буде визнана неефективною».
 
Теоретично, як винагорода існує також можливість обговорити з топ-менеджером і пенсійний пакет після виходу з компанії. Проте, як зазначає експерт, зважаючи на середній вік топ-менеджменту в Україні, можна і без глибоких досліджень зрозуміти, що це не є пріоритетом в українських підходах до винагороди.

Всерйоз і надовго
Віце-президент – титул, який присвоюють замість того, щоб підвищити зарплату.
Еван Езар
 
Отже, як ми уже зазначили, програми винагородження поділяють на короткострокові та довгострокові.
 
Короткострокові програми винагородження можуть бути спрямовані на досягнення різноманітних цілей, особистий вклад у розвиток компанії, за рідкісні знання та інше. Найчастіше бонуси (премії), які сплачуються на підставі результатів, виплачуться за результатами фінансового року. Премія – за результати фінансового року може буде фіксованою або нефіксованою. «Проте фіксовані бонуси не рекомендується застосовувати для топ-менеджерів, – коментує Ірина Моржова. – Але ж недосконалість управлінської та фінансових систем українських компаній змушує власників поки що застосовувати фіксовані премії для топ-менеджменту на базі фінансового або календарного року. Така премія легко фіксується у трудовому контракті. Більш того, вона може бути прописана в спеціальному документі: Положенні про винагороду. Однак треба пам`ятати, що у випадку виплати фіксованого бонусу ви винагороджуєте топ-менеджера тільки за його присутність у компанії».
 
altКороткострокові програми включають також і нефіксовані бонуси. Вони напряму прив'язані до результатів діяльності керівника. Найпопулярнішими теоріями, на яких будуються такі винагороди, є концепція управління за цілями (МВО) та система збалансованих показників (ВSC). «Механізм такий: визначаються цілі, за досягнення яких ви хочете винагороджувати топ-менеджера, – розповідає Ірина Моржова. – Цілі, по можливості, базуються на довгостроковій стратегії компанії та поділяються на: корпоративні (ціла компанія), функціональні (департамент/відділ) та індивідуальні. Для кожної цілі визначається показник (KPI). Коли всі показники визначені, треба встановити вагу кожного показника (найважливіші цілі будуть важити більше). Потім фіксується цільовий бонусний фонд на компанію і окремо на кожного топ-менеджера (якщо ми говоримо про топ-команду). Цей фонд буде виплачений керівнику, якщо він досягне 100% цілей.
 
Найчастіше бонусний фонд визначається як відсоток від зарплати (або окладу) топ-менеджера». Не слід забувати про ринковий рівень керівників підприємств галузі та тих підприємств, що конкурують за ваших топ-менеджерів (якщо ваш топ ефективний, можете бути впевнені - за ним невідступно слідкують хедхантери та конкуренти). «Для кожного показника встановлюють різні досягнення: пороговий, цільовий та максимальний, – продовжує експерт. – Як правило, досягнення нижчого за пороговий показника не винагороджується. Якщо досягнутий показник перевищує максимальний рівень – у цілях захисту бюджету можливе фіксування бонусу на (наприклад) 150% значенні від цільового».
 
Отже, фіксовані бонуси дуже просто впроваджуються, але не відтворюють реальних результатів топ-менеджера. Нефіксовані ж, своєю чергою, пов'язують дохід топ-менеджера з результатами діяльності, але потребують наявності в компанії розвинутої управлінської системи, а також системи обліку та планування.
 
Сьогодні більшість компаній абсолютно справедливо бачать роль СЕО в довгостроковій акціонерній вартості. «Але при цьому часто в цих же компаніях премія, що виплачується у кінці року, спонукає керівництво приділяти непристойну увагу виконанню короткострокових задач, – коментує Ольга Волошин. – Звідси висновок – короткострокові програми винагород повинні формувати відносно малу частину винагороди менеджера вищої ланки. Першочерговим обов’язком СЕО – є розвиток успішних стратегій, про що свідчитиме стійка акціонерна вартість. Тому більша частина винагороди СЕО має базуватись на критеріях акціонерної вартості в багаторічному періоді». Для компаній у зрілих галузях (зокрема, циклічних) можуть бути корисні відносні показники як сукупний акціонерний прибуток. В інших, зі слів пані Волошин, доцільним буде ретельний фокус на абсолютну ефективність. Розробляючи довгострокові плани, комітети з винагород повинні враховувати, наскільки відмінним буде вплив різних ринкових сценаріїв та ефективності стосовно основних цілей на оцінку довгострокових премій та, відповідно, на структуру пакета винагород для СЕО.
 
Довгострокові програми винагородження базуються на оцінці горизонту діяльності у три-п'ять років. Така програма симулює керівника планувати свою кар'єру і бути зацікавленим у довгострокових результатах цієї компанії.
 
«Цікаво, що навіть у докризовий період середній український топ-менеджер віддавав перевагу короткостроковим програмам винагороди, – коментує Ірина Моржова. – Але це можна зрозуміти, бо тут криється чимало підводних каменів: наприклад, небажання власника зафіксувати відсоток від прибутку у контракті. Тобто реальні цифри залишаються у вигляді «джентельменської угоди», а до рівня «джентельменства» середнього українського власника в нас вже є (на жаль, стереотип) своє відношення». На думку експерта, довгострокові програми винагород є сенс переводити у площу можливого вступу топ-менеджера у ряд акціонерів (по досягненню обговореного рівня ефективності компанії). Правда, і тут є складність реального фіксування намірів двох сторін.
 
Плануємо винагороди
Без своєї стратегії потрапиш під вплив чужої тактики.
Георгій Олександров

Отримувати зарплату - добре, а призначати її іншим - ще краще.
Стас Янковський
 
Стратегія винагород для керівників вищої ланки повинна містити чіткі загальнокорпоративні критерії оцінки для максимізації компенсаційних інвестицій. На думку Ольги Волошин, впровадження нових схем винагороди топ-менеджменту має сприяти:
  • підвищенню мотивації, спрямованої на ефективність бізнесу;
  • становленню культури, що винагороджуватиме високу продуктивність;
  • залученню та утриманню персоналу «високого калібру» для управління майбутнім зростанням;
  • створенню привабливого корпоративного клімату, коли працюють на всі 100, щоб досягти корпоративного успіху.
«Розроблена стратегія винагород для менеджерів вищої ланки повинна бути обов’язково перевірена корпоративними юристами та узгоджена комітетом із винагород у раді директорів, – продовжує експерт. – Варто переконатись, що відповідні договори найму, звільнення та зміни контролю відповідають потребам та цілям організації».
 
На думку Ірини Моржової, власникам, які формують стратегію винагородження свого топ-менеджменту, потрібно, з одного боку, бути більш конкретними та прозорими на етапі переговорів та підписання угод зі своїми топами, тобто чітко визначати та фіксувати сподівання та оцифровувати цілі, які мають бути прив'язані до винагороди. З іншого – фіксування це прекрасно, коли є взаємодовіра, позаяк навіть, якщо (з урахуванням наших українських реалій) ви зафіксуєте всі можливі варіанти розвитку подій у контракті (джентельменському та реальному), брак довіри та розбіжності цінностей рано чи пізно скасують всі домовленості та знайдуть шляхи їх обходу».

Один у полі не воїн
Одна голова добре, а дві – краще.
Приказка
 
Отже, ваша компанія вирішила, що їй потрібна стратегія винагород топ-менеджменту. Що далі? Чи можна зробити це самотужки?
 
На думку Ольги Волошин, у такій справі краще звертатися до фахівців. «Якщо ваша ціль - побудувати стратегію винагороди для топ менеджменту, то саме час дзвонити експерту-консультанту та заручитись співпрацею колеги з фінансового департаменту, адже це не справа одних рук» - стверджує експерт.
 
Проте такої думки притримуються не всі. На думку Дмитра Бабаєва, компанія не тільки може, але й повинна будувати цю стратегію самотужки. «На мій погляд, до аутсорсингової компанії можна звертатися тільки у вкрай занедбаних випадках нерозв'язних конфліктів, коли потрібна думка третьої сторони, – пояснює експерт. - І ця сторона має бути достатньо авторитетною, щоб її думка враховувалася».
 
altІрина Моржова частково погоджується з обома позиціями: «Компанія, безумовно, спроможна зробити систему винагородження сама. Але це дуже трудомісткий процес, який вимагає високого рівня підготовки HR-менеджера (якщо він є і йому довіряє власник чи перша особа), готовності самого власника та можливості (бюджет) замовити інформацію про стан ринку праці на стороні». Проте тут є свої небезпеки. Зокрема, вони криються в обмеженості досвіду 2-х осіб: власника/першої особи та його HR-а. «Ресурс знань, досвіду та впливу, попри досвід роботи в роках, може бути недостатнім, – продовжує експерт. – Тут у нагоді стануть HR-провайдери». Вибір партнера має бути прискіпливим: по-перше, потрібна довіра, бо ви відкриваєте «інтимні» подробиці компанії. По-друге, партнер теж має бути досвідченим у питаннях побудови винагороди. «Тут треба дивитися на різноманітність досвіду провайдера, не концентруватись на тому, чи має провайдер достатній досвід проектів з розробки винагороди саме у вашій галузі, – радить Ірина Моржова. – Також не варто бути заручником іноземного досвіду і бренду – він може бути не релевантним, або виконавці не будуть спроможні побачити те, що «між рядками». Найкраще – різноманітний досвід, знання міжнародних практик, досвід роботи консультанта в живому бізнесі на стороні замовника, рекомендації, імідж та… ваше власне відчуття: чи готові ви довіряти цьому консультанту, чи викликає він у вас повагу».

Довіряй та перевіряй
Корпоративна політика вирішує багато чого, а величина зарплати вирішує все.
Ганна Дуварова
 
Перевірити наскільки ефективною є ваша політика винагород достатньо просто. «Треба просто поспілкуватися з людьми, – радить Дмитро Бабаєв. – Якщо вони просять більше грошей – система неправильна. Якщо вони просять (а ще краще – пропонують) більше проектів і можливостей зі збільшення ефективності – все в нормі».
 
Про проблеми можуть свідчити і самі факти: «Якщо ви не можете втримати ключових працівників та топів, якщо на ринок виходить новий конкурент, якщо темпи зростання компанії уповільнюються, змінюється власник, стратегія тощо -все це сигнал до перегляду системи винагороди, – стверджує Ірина Моржова. – Проводити аудит системи треба за таким же підходом, що і її розробки: чи співвідноситься система з ринком, стратегією компанії, внутрішньою справедливістю (структура, посади, вага та аналіз роботи) та, звичайно, самим топ-працівником. Тут важливо взяти до уваги такий показник, як залученість персоналу».

1

 14 вересня 2019
Проведені консалтинговою компанією Pro-Consulting маркетингові дослідження показують, що інвестувати у вирощування нуту в Україні вигідно вже сьогодні. За даними розрахунків, рентабельність такого виробництва становитиме 52%.
Проведені консалтинговою компанією Pro-Consulting маркетингові дослідження показують, що інвестувати у вирощування нуту в Україні вигідно вже сьогодні. За даними розрахунків, рентабельність такого виробництва становитиме 52%.
14 вересня 2019
 14 вересня 2019
Європейський Союз анонсував проект щодо покращення законодавства України у сфері тваринництва, включаючи питання здоров'я та благополуччя тварин.
Європейський Союз анонсував проект щодо покращення законодавства України у сфері тваринництва, включаючи питання здоров'я та благополуччя тварин.
14 вересня 2019
 13 вересня 2019
Для фермерів стали доступними удосконалені обприскувачі KUHN, що збільшують ефективність внесення робочого розчину пестицидів і добрив.
Для фермерів стали доступними удосконалені обприскувачі KUHN, що збільшують ефективність внесення робочого розчину пестицидів і добрив.
13 вересня 2019
 13 вересня 2019
У Верховній Раді України зареєстровано законопроект №2140 від 12 вересня «Про внесення змін до деяких законодавчих актів України щодо вжиття заходів стосовно захисту бджільництва».
У Верховній Раді України зареєстровано законопроект №2140 від 12 вересня «Про внесення змін до деяких законодавчих актів України щодо вжиття заходів стосовно захисту бджільництва».
13 вересня 2019
 13 вересня 2019
Вартість використання вагонів-зерновозів «Укрзалізниці» в 2019/20 МР на аукціонах «ProZorro.Продажі» при групових відправленнях становить на 51% більше базової ставки і на 6% вище маршрутної.
Вартість використання вагонів-зерновозів «Укрзалізниці» в 2019/20 МР на аукціонах «ProZorro.Продажі» при групових відправленнях становить на 51% більше базової ставки і на 6% вище маршрутної.
13 вересня 2019
 13 вересня 2019
Апеляційний орган Світової організації торгівлі (СОТ) відхилив апеляцію України щодо програної РФ суперечці про мита на нітрат амонію.
Апеляційний орган Світової організації торгівлі (СОТ) відхилив апеляцію України щодо програної РФ суперечці про мита на нітрат амонію.
13 вересня 2019

Please publish modules in offcanvas position.