Що це таке?
Якщо у твоєму житті немає
конфліктів, перевір,
чи є у тебе пульс.
Уінстон Черчилль
З позиції психології, конфлікти - це природні закономірні процеси в життєдіяльності людей і організацій, які є неминучими умовами їх розвитку. Конфлікти трапляються завжди і скрізь, де є люди. Не потрібно боятися конфліктних ситуацій, оскільки їх виникнення є природною реакцією будь-якої людини на певні подразники. Що б ми не робили - уникнути конфліктів неможливо. І навіть більше, часом внутрікорпоративні конфлікти можуть бути навіть корисними для організації.
Нешкідливими, а іноді навіть позитивними за наслідками, вважаються конструктивні конфлікти. Це конфлікти, пов’язані з суперечністю, розбіжністю і боротьбою з принципово значущих проблем життя організації. Вони можуть бути джерелом розвитку колективу на шляху до нових цілей і зазвичай супроводжуються формуванням нових норм і цінностей. Конфлікт передусім виявляє джерело розбіжностей, що дозволяє усунути його. Позитивний ефект конструктивного конфлікту для окремої людини може виявлятися і в тому, що при його вирішенні відбувається усунення внутрішнього психічного напруження і, як наслідок, буде знайдено вихід зі стану фрустрації. Відомо також, що конфлікт може виконувати функцію об’єднання, інтеграції групи щодо зовнішніх проблем і труднощів.
Проте таких добрих слів аж ніяк не можна сказати про конфлікт деструктивний, що може тільки гальмувати розвиток, погіршувати взаємини, знищувати взаєморозуміння і довіру, знижувати працездатність і т. д. Саме такими конфліктами і повинен управляти керівник.
Чому конфліктуємо?
Якщо є готовність до конфлікту, привід для конфлікту
знайдеться завжди.
Ілля Шевелев
Всі можливі причини конфліктів можна класифікувати на організаційні, виробничі і міжособистісні. Знання цих особливостей може допомогти розібратися у конфліктній ситуації, що склалася, а, в більшості випадків, помітити проблемні вузли в організації роботи до того, як конфлікт виникне і запобігти йому.
Отже, організаційні конфлікти виникають у колективі внаслідок неузгодженості формальної організаційної поведінки та реальної поведінки членів колективу. Цей тип конфліктів виникає, по-перше, якщо працівник з якихось причин не виконує, ігнорує вимоги, які висуває до нього організація (порушує дисципліну, неякісно виконує свої обов’язки і т. д.). По-друге, якщо вимоги, які ставлять перед працівником, нечіткі, неконкретні, суперечливі, (низька якість посадових інструкцій, непродуманий розподіл посадових обов’язків, недостатнє організаційне забезпечення тощо). Також часто «втягує» працівників у конфліктні ситуації виконання функцій контролю, ревізії, нормування, оцінки. Це, звичайно, не означає, що виконання цих функцій завжди призводить до конфлікту. Конфлікт виникає тільки в тих випадках, коли немає організаційного та психологічного забезпечення виконання цих функцій.
На думку практикуючого психолога, психотерапевта (HR-інжиніринг, психологія управління, конфліктологія) Олени Ольховець, причини виникнення конфліктів на роботі передусім треба поділяти на виробничі та особисті: «До особистих можна віднести не стільки відмінності в характерах, баченні життєвих цінностей та стратегії поведінки, скільки те, що людина (або група людей) переносять особисті стосунки в робоче середовище. Проте особисті причини виникають не лише на роботі, а у будь-якій сфері життя. Це норма. Відтак, у контексті роботи логічніше розглядати виробничі причини конфлікту». Виробничий конфлікт зазвичай виникає у колективі, де існує низький рівень організації праці та управління. Причинами такого конфлікту може стати морально застаріла техніка, обладнання, не пристосоване до нормальної роботи приміщення, дефіцит нової техніки (наприклад, конфлікт між водіями, обумовлений дефіцитом нових машин і т. д.). Виробничий конфлікт може також виникнути в результаті недостатнього забезпечення управлінського апарату інформацією, некваліфікованого управлінського рішення, яке впроваджується у життя, може бути обумовленим необгрунтованістю норм виробітку, низькою кваліфікацією працівників, яка не відповідає кваліфікації виконуваної роботи і т. д. Вирішення цих конфліктів безпосередньо пов’язане з впровадженням наукової організації праці, з широким застосуванням економічних і психологічних методів управління.
А от на думку бізнес-тренера, коуча, сертифікованого медіатора (дворівнева програма підготовки медіаторів для вирішення корпоративних спорів, Centre for Effective Dispute Resolution, United Kingdom; підготовка з медіації у питаннях сім’ї, Центр медіації штату Меріленд, США) (прим. авт. Медіація - посередництво у вирішенні конфлікту, організація перемовного процесу) Наталії Романь, все набагато простіше: «Яку б формальну причину не називали співпрацівники - чи то різна ступінь завантаженості і однаковий рівень зарплатні, чи однакова завантаженість і зменшена зарплатня, чи незрозумілі зони відповідальності, всередині одна й та сама глибинна причина - відчуття невизнаності особистих заслуг, - пояснює експерт. - При цьому не має значення об’єктивне воно чи суб’єктивне. Іншими словами причиною всіх конфліктів є недогодоване ЕГО чи відчуття особистої важливості».
Робочі особливості
Як шкода, що інтереси
зблизили нас лобами …
Михайло Мамчич
Якщо йдеться не про конструктивні конфлікти, то наслідки робочих сварок можуть бути дуже невеселі. Наталія Романь виокремлює наступні:
- Порушуються необхідні маршрути та швидкість інформаційних потоків. «Тому необхідна інформація, яка вже потрапила всередину компанії, ба навіть підрозділу, до кінцевого адресата потрапляє із запізненням, прямо пропорційним силі конфлікту, - коментує експерт. - Якщо непорозуміння досягло апогею, то потрібні робочі дані можуть просто навмисне притримуватися».
- «Розширення зони ураження». Існують так звані «кола конфлікту». Ближнє - це ті люди, які безпосередньо беруть у ньому участь. Далі йдуть ті, хто з ними контактує. А потім ті, хто щось чув, але воно його якось стосується. «Оскільки, окрім професійних відносин в організації виникають і особисті (ставлення співробітників одне до одного), то кожна сторона суб’єктивно інтерпретує й емоційно розфарбовує події, - пояснює Наталія Романь. - Відтак, невирішені проблеми двох чи трьох людей можуть призвести до утворення угрупувань з неформальними лідерами. Далі починається інша історія - боротьба між собою та з керівництвом, а це вже стає проблемою для усіх, яку б симпатизуючу чи нейтральну позицію вони не займали».
- Порушуються мікроклімат і корпоративна культура та етика, яка є ідеологічною платформою існування та розвитку підприємства.
Третій зайвий?
Той, хто хоче залагодити
конфлікт, бореться за майбутнє.
Володимир Тарасов
Чи повинен керівник втручатися у конфліктні ситуації між підлеглими? На думку Олени Ольховець, якщо припустити, що керівник буде включатися у вирішення усіх конфліктів, то навряд чи у нього залишиться час і сили на виконання своїх безпосередніх обов’язків: «Окрім того, є сподівання, що для роботи в компанію добиралися не найконфліктніші співробітники, і вони (хоча б якоюсь мірою) здатні самостійно впоратися із неприємними ситуаціями».
Проте іноді конфліктні ситуації можуть зайти задалеко. «Ситуація конфлікту на підприємстві (особливо прогресуючого) може витіснити всі інші завдання працівників, а отже, погрожувати успішному функціонуванню підприємства, - пояснює Олена Ольховець. - Потрібно розуміти, що в масштабні конфлікти вільно або мимоволі втягуються люди, які самі по собі не є конфліктуючими сторонами. Відтак, щойно керівник побачить загрозу роботі компанії, є сенс зробити спробу вирішення конфлікту, особливо, якщо його причиною є системні невідповідності в структурі організації».
«Основним критерієм для втручання керівника в конфліктну ситуацію є реальна або й потенційна загроза робочим процесам, - стверджує Наталія Романь. - Іноді конфлікт може бути корисним для роботи. Приміром, конфлікт двох амбітних керівників заснований на конкуренції за увагу керівництва може бути дуже корисним для компанії - підвищена мотивація до роботи працівників без жодних додаткових витрат з боку компанії. Отже, критерій для втручання однозначний, коли тема цієї суперечки хвилює вже більшість колективу - час «пхати носа» в «чужі» справи».
На думку Дмитра Бабаєва, будь-який конфлікт у колективі - це пряме недопрацювання безпосереднього керівника: «Керівник може не втручатися цього разу, якщо не може в рамках своїх повноважень вплинути на ситуацію, але він зобов’язаний зробити все, щоб вона не повторилась у майбутньому».
Розділяй і управляй!
Будь-яка система руйнується
зсередини некерованими конфліктами.
Sabir MP
Отже, конфлікт уже розгорівся. Що може зробити менеджер? «Керівник може і повинен вирішити ту ситуацію, інструменти вирішення якої знаходяться у зоні його відповідальності і повноважень, - коментує Олена Ольховець. - Якщо ситуація перебуває за межами виробничих моментів, а це, як правило, конфлікт, викликаний особистими причинами, то керівник повинен спробувати зрозуміти, наскільки ситуація, що склалася, заважає його співробітникам бути ефективними на роботі, і залежно від цього приймати рішення про втручання».
Передусім менеджер може допомогти у вирішенні ситуації, яка є ще свіжою. «Якщо сторони вже дуже негативно заряджені і говорять, щось на кшталт «не можу його ні бачити, ні чути», то вже настав час або звертатися по допомогу спеціалістів, або ротувати кадри, - коментує Наталія Романь. - Однак насамперед керівник має вислухати сторони: причини ситуації, що склалася, ймовірні шляхи її врегулювання. Варто також проговорити можливі наслідки дій опонентів».
«Якщо говорити про управління конфліктами, то воно полягає не тільки в умінні гасити гарячі ситуації, - продовжує експерт. - Часом все навіть навпаки - потрібне їх посилення та відкриття. Чому? Тому що тільки завдяки цьому можна виявити приховані мотиви та незадоволення співпрацівників, які зараз перебувають на стадії накопичення та поширення. Коли буде озвучено, що саме потребує втручання, тоді вже буде зрозуміло, що із цим робити».
«Якщо причини конфлікту - в недосконалості внутрішньої структури, потрібно домогтися чіткого розподілу зон відповідальності і системи ієрархії в компанії, - коментує Олена Ольховець. - При конфлікті інтересів підрозділів є сенс приділяти більшу увагу інтеграції підрозділів компанії. Менеджеру, якому потрібно врегулювати ситуацію, передусім треба порекомендувати бути об’єктивним, конструктивним і послідовним у вирішенні цього питання».
Інструментів, які керівництво компанії може використовувати для врегулювання конфлікту, досить багато і вони дуже різнопланові: від проведення відвертої і суворої бесіди з ініціатором конфлікту до виводу особи або осіб, які є основним подразником для інших, зі складу членів проектної команди або робочої групи. Якщо ситуація зайшла вже надто далеко, то рішення керівника може бути дуже жорстким - аж до розставання з одним з учасників конфлікту, що не хоче йти на його вирішення.
Проте, на думку Наталії Романь, силові методи мають короткочасну дію: «До того ж, посилюють незадоволення і провокують спротив та агресію. Головна рекомендація для вирішення - обидві сторони мають озвучити причину ситуації та своє бачення її розв’язання. Головне, щоб у кінці розмови вони визнали й свої не дуже вдалі дії. І головне, заслуги чи професійні якості опонента».
Профілактика конфліктів на роботі. Що має зробити керівник?
Вміння ладнати
з людьми приходить разом
із втомою від конфліктів.
Михайло Мамчич
Як правильно відзначає Дмитро Бабаєв, усе врегулювати неможливо, але можна спробувати запобігти більшій частині неприємних конфліктних ситуацій у компанії. Щоправда, всі відповідні заходи повинні проводиться постійно, а їх основою має стати безперервний моніторинг настроїв і процесів у колективі.
Передусім, на думку Олени Ольховець, для профілактики конфліктів можна порекомендувати забезпечити чіткі й зрозумілі «правила гри» в компанії, інтеграцію підрозділів. У компанії кожна людина повинна знати своє місце: свої обов’язки, свою відповідальність, обсяг своєї роботи, свого безпосереднього керівника і т. д. Разом з тим, співробітник повинен чітко розуміти, що він отримає за сумлінне виконання своїх обов’язків. Практично ідеальною, у цьому плані, є система грейдів. Організація оплати праці за цією системою нівелює можливість виникнення суперечок на тему зарплат і всіляких винагород. Все чітко і прозоро.
«Важливо також підвищувати рівень внутрішньої корпоративної культури та згуртованості колективу, - продовжує пані Ольховець. - Сьогодні існує велика кількість тренінгів, спрямованих на формування командного духу і на навчання ефективних комунікацій всередині компанії».
Починаючи роботу над новим проектом, треба дуже ретельно набирати команду, враховуючи всі аспекти особистих відносин співробітників та їх індивідуально-професійні якості.
Дуже важливе значення має становище керівника серед підлеглих. «Перш за все керівник має користуватися авторитетом у підлеглих і говорити з ними, - радить Дмитро Бабаєв. - У західних компанія є практика періодичних інтерв’ю з керівниками, і вона виглядає дуже корисною. На жаль, у нас це практично не використовується». Ще одним способом уникнути конфлікту між групою і керівником - довірити колективу вибори керівника з декількох претендентів. Обраний таким чином керівник буде користуватися безсумнівним авторитетом серед підлеглих.
Своєю чергою, і керівник має виявляти повагу до своїх підлеглих: «Тут варто дотримуватися, старого, як світ, правила: критикуй підлеглого виключно один на один, а про його здобутки розповідай публічно!» - підсумовує Наталія Романь.
Коментарі
Дмитро БАБАЄВ, фінансовий директор ГК «Агроліга»
Я б виокремив дві найтиповіші групи причин для робочих конфліктів. Передусім - це брак комунікації і звідси різне розуміння одного й того ж питання. Приміром, два співробітники домовляються зустрітися і попрацювати в суботу. Один сприймає це як ще один робочий день і приходить до 9 ранку, а другий - як кілька робочих годин у вихідний, і з’являється аж о 12-ій. Конфлікт неминучий. Для того щоб уникнути доброї половини конфліктів, достатньо все обговорювати якомога детальніше.
Друга причина - нерозуміння або двозначність ієрархії. Хто кому підпорядковується, які права у керівників і підлеглих. Чи може начальник попросити затриматися на годину? Чи може він наказати? Чи буде компенсація? А якщо це не прямий начальник? Такі питання мають вирішуватися кропіткою роботою HR-а компанії - посадові інструкції, правильні штатні розписи, тренінги - загалом усе те, що ніхто з кадровиків, як правило, не робить.
Олена ОЛЬХОВЕЦЬ, практикуючий психолог, психотерапевт (HR-інжиніринг, психологія управління, конфліктологія)
Конфлікти в робочому колективі можуть бути наслідком конфлікту виробничих інтересів співробітників. Тобто завдання та функції конфліктуючих сторін вступають у протиріччя один з одним. Наприклад, відділ збуту та відділ контролю якості. Конфлікт може виникнути і в тому випадку, коли внутрішня структура компанії організована не чітко, немає однозначного визначення зон відповідальності кожного співробітника. Не слід закривати очі й на те, що існує елементарна конкуренція, і, якщо способи досягнення успіху в компанії далекі від цивілізованих, то конфлікт досить ймовірний.
Приклад із практики
Наталія РОМАНЬ
У великій київській компанії розвивався проект зі своїм керівником «С», під яким було декілька регіональних представників. В силу різних обставин, представниця південного регіону «А», учениця «С», мала найбільший успіх. Здебільшого завдяки її наполегливості та оперативним самостійним діям та рішенням, її регіон заробляв більше, ніж всі інші разом. Але керівництву компанії результати подавалися як робота команди та рішення «С». Не варто й говорити, що «А» почала саботувати роботу зі звітами, а «С» говорити про її невдячність та пихатість. Показники проекту різко пішли на спад.
На жаль, поки між ними ще існував контакт, ситуація не була вирішена. Мене як медіатора запросив директор, коли вони вже не розмовляли…
Але на той момент єдиний вихід, який ми знайшли, був надання «А» статусу самостійного підрозділу, виведення з-під сфери впливу «С» та підпорядкування безпосередньо директору.
Ніхто від того не радів - «А» ще не була достатньо досвідченою, тому директору довелося знаходити додатковий час на спілкування з нею. А проект «С» з часом закрили, оскільки йому так і не вдалося повторити результат південного в інших регіонах.
Чого їм не вистачало? Не повірите, але йшлося зовсім не про гроші!! «А», звісно, хотіла, щоб у компанії знали про обсяги досягнень регіону та її вклад у здобутки. «С» - визнання за ним того, що саме його досвід та навчання привели до успіху, і що «А» надалі визнаватиме його як керівника та вчителя. Але…
