Банер

Новий номер

№10(353) травень 2017



	 

	Молочна продуктивність

	купити електронну версію:

	  
Архів номерів
Передплата

Основні рубрики

 


 



Агентство Промышленных Новостей

Як перевести аграрну компанію на євростандарти

Інна ТАВЛУЙканд. техн. наук, керівник Наукової лабораторії «Агростандарт»,
доцент кафедри стандартизації і сертифікації с.-г. продукції
Національного університету біоресурсів і природокористування України
Підписання асоціації між Україною і Євросоюзом — знакова подія, що неодмінно приведе нашу країну до нового етапу її розвитку, зміцнить економіку та забезпечить належний рівень життя українцям. Але попереду — тернистий шлях із переналагодження систем управління на всіх рівнях (від державного до рівня підприємств), зміни ціннісних підходів кожного працівника. Євросоюз — це, насамперед, рівень відповідності, який ми маємо довести в питаннях безпечності продукції на всіх ланках харчового ланцюга «від лану до столу», якості й конкурентоспроможності вітчизняних підприємств, прозорості в управлінні, рівнем кваліфікації працівників, соціальною відповідальністю перед суспільством.

 

Якість наперед
Сучасна концепція конкурентоспроможності компаній у світі виходить з того, що діяльність з управління якістю та безпечністю сільськогосподарської продукції не може бути ефективна після того, як продукція вже виготовлена (вирощена). Уся цілеспрямована діяльність повинна мати запобіжний характер і здійснюватись безпосередньо у виробничому процесі. Значною мірою цьому відповідає система, що заснована на принципах НАССР і представлена в міжнародному стандарті ISO 22000 — загальновизнана у світовому масштабі засобів, які забезпечують належну, гарантовану та стабільну якість і безпечність харчових продуктів на всіх етапах їхнього життєвого циклу.
 
Відтак, перед аграріями постає дві цілі: втримати конкурентоспроможність на українському ринку та розширити ринки збуту на європейські країни. Насправді, чимало українських компаній уже реалізують власну продукцію у країни ЄС, що є доказом реалістичності проєвропейського шляху для аграріїв. Щоби решта компаній швидше подолала цю відстань, пропоную розглянути алгоритм переведення української аграрної компанії на євростандарти.
 
Початком проєвропейського руху, безумовно, повинно стати рішення власника (керівника). Чим раніше рішення буде прийнято, тим швидше компанія зможе запровадити всі необхідні заходи із втримання конкурентоспроможності на українському ринку: налагодити систему безпечності для продукції, що входить до харчового ланцюга, оптимізувати систему управління для виявлення прихованих резервів, підвищити рівень кваліфікації працівників.
 
Формування проектної групи, наказ про початок робіт
Останніми науковими дослідженнями у сфері запровадження міжнародних стандартів доведено, що для забезпечення високого рівня впровадження необхідно використовувати методологію проектного менеджменту. Використання проектного управління при запровадженні міжнародних стандартів — це зважений підхід, який дозволяє максимально концентруватися на результаті проекту, при цьому ефективно витрачати ресурси для його отримання.
 
Реалізовувати проект можна за двома варіантами: власними силами і з залученням сторонньої компанії (консультантів).
 
altЗа першим варіантом проектна група може складатися виключно із працівників компанії. В такому випадку необхідно прийняти на роботу фахівця за спеціальністю з відповідною освітою та практичним досвідом, оскільки, очевидно, що даний напрямок є для компанії новий і відповідної посади в штаті не було. Переваги такого підходу: економія бюджету проекту; недолік: ризик того, що нова людина в компанії не зможе забезпечити запровадження змін. Знизити ризик можливо через підбір фахівця належного рівня, з послужним списком реалізованих проектів та перевіреними рекомендаціями попередніх роботодавців.
 
Другий варіант — у реалізації проекту бере участь стороння компанія, проектна група змішаного типу. Переваги такого підходу: можливість залучити до проекту зовнішніх фахівців з вузькою спеціалізацією; недолік: ризик того, що зовнішні консультанти поставляться до проекту формально. Знизити ризик можливо шляхом договірних умов, а саме прив’язкою гонорару зовнішньої компанії до кінцевого результату проекту.
 
У проектному менеджменті одним із головних аспектів є призначення керівника проекту — менеджера, що особисто є відповідальною особою за результат, наділений необхідними повноваженнями, з визначеною відповідальністю. Менеджер проекту, окрім високого рівня професійності у сфері запровадження міжнародних стандартів, повинен бути лідером, здатним працювати у кризових ситуаціях, оскільки будь-який проект сам по собі — це завжди високий рівень невизначеності та ресурсна обмеженість.
 
Завершенням цього етапу повинен стати наказ керівника аграрної компанії про початок робіт, яким призначаються керівник проекту і члени проектної групи, встановлюються їхні повноваження та відповідальність.
 
Діагностика стану аграрної компанії, звіт за результатами
Діагностичне оцінювання первинного стану підприємства — найвідповідальніший етап, який дозволяє виявити проблемні зони в компанії, отримати зворотній зв’язок від працівників усіх рівнів та сформувати план подальших заходів для виправлення ситуації. При цьому можуть бути застосовні різні методики: інтерв’ювання працівників, огляд виробничих приміщень, аналіз внутрішніх нефінансових документів, експертне оцінювання та ін. Час, який займає діагностичне оцінювання, — від 2 до 7 днів, залежно від кількості персоналу, географії розташування виробничих підрозділів.
 
Завершенням цього етапу є звіт за результатами діагностики, який презентують керівництву аграрної компанії для прийняття рішення щодо подальшої реалізації проекту. Мета такого звіту — відкрити внутрішні проблеми компанії, заглибитись у операційну ефективність та оцінити реальний стан підприємства для визначення сфер можливого покращення в кожному бізнес-процесі.
 
На цьому етапі керівництво повинно прийняти рішення щодо виправлення проблемних ланок компанії. В разі позитивного рішення, переходимо до наступного етапу.
 
Вибір моделі аграрної компанії:
міжнародні стандарти,
законодавчі вимоги України,
законодавчі вимоги країни-імпортера
На цьому етапі проекту визначальною є стратегія розвитку аграрної компанії. Якщо в найближчій перспективі передбачено вихід компанії на зовнішній ринок, орієнтуватися потрібно також на вимоги країни-імпортера. Якщо ж для компанії важливо залишатись конкурентоспроможним на українському ринку, фундаментом проекту будуть лише законодавчі вимоги ЄС, які також є новими у зв’язку із запровадженням Закону України «Про внесення змін до деяких законодавчих актів України щодо безпечності харчових продуктів».
 
Але і в першому, і в другому випадках нагальними є міжнародні стандарти, які, звичайно, не суперечать законодавчим вимогам ЄС та України, головне їх призначення — представлення моделі управління для підвищення конкурентоспроможності підприємств різних сфер, розмірів тощо. Міжнародні стандарти з управління — це узагальнення світового передового досвіду, який стандартизований у серіях та стандартах, основні з яких:
 
  • ISO серії 9000 — Система управління якістю;
  • ISO серії 22000 — Системи управління безпечністю харчових продуктів;
  • ISO серії 14000 — Системи екологічного керування;
  • ISO 50001 — Енергозбереження. Система енергоменеджменту;
  • ISO 26000 — Настанова з соціальної відповідальності;
  • IFS — міжнародний стандарт харчової продукції;
  • FSSC — міжнародна схема сертифікації системи менеджменту безпеки харчових продуктів, вимоги якої базуються на міжнародному стандарті ISO 22000:2005, принципах HACCP і вимогах до програм попередніх умов, детально описаних в ISO/TS 22002-1(2,3).
 
Звісно, що одночасне запровадження всіх стандартів є недоречним та економічно невиправданим, тому визначальним аргументом при встановленні пріоритетів вибору стандартів є стратегія розвитку аграрної компанії: на який ринок та в якій перспективі орієнтується підприємство (зовнішній чи внутрішній), які проблемні зони за результатами діагностики потрібно виправляти, чи планується подальша переробка сировини з метою отримання доданої вартості та інше.
 
Визначення цілей проекту, розробляння Плану-графіка робіт, оцінювання потреби в ресурсах
Проекти із запровадження міжнародних стандартів за своїм змістом належать до організаційних проектів — одних із найскладніших типів проектів, головною метою яких є оптимізація існуючих або введення нових процесів у компанії для досягнення її стратегічних цілей. Їх особливістю є висока роль людського фактору, що ускладнює оцінювання результату проекту. Тому дуже важливо перед початком запровадження змін розуміти, що компанія хоче отримати в результаті реалізації проекту і таким чином встановити цілі проекту.
 
altДля даного етапу проекту є важливими результати діагностики аграрної компанії, міжнародні стандарти, що містять вимоги до певних моделей управління за різними сферами, законодавчі вимоги. Проектна група повинна ідентифікувати бізнес-процеси компанії відповідно до вимог міжнародних стандартів, встановити графік їх регламентації, введення в дію тощо. Чим детальніше буде проведене планування проектних робіт, тим з вищим ступенем вірогідності буде оцінена потреба в ресурсах: матеріальних, фінансових, людських. Звісно, що будь-який проект повинен передбачати можливість внесення змін-коригувань. Але ретельність початкового планування — умова своєчасного забезпечення необхідними ресурсами.
 
Цілі проекту і бюджет проекту — ключова інформація для прийняття рішення керівництвом щодо подальшої реалізації проекту. При цьому ціль отримання міжнародного сертифікату може бути лише другорядною, оскільки конкурентоспроможність аграрної компанії визначається ефективною системою управління, що підвищить якість і безпечність продукції до європейського рівня, знизить втрати від браку через запровадження механізмів попереджання та управління ризиками, підвищить продуктивність праці та рівень кваліфікації працівників тощо. А сертифікація системи управління на відповідність міжнародним стандартам — справа добровільна. І доцільність її проведення визначається лише вимогами замовників та інвесторів.
 
Бюджет проекту — індивідуальний для будь-якої компанії і залежить великою мірою від її санітарно-технічного стану: виробничих приміщень, систем вентиляцій, опалення, водопостачання та водовідведення, освітлення, особистої гігієни персоналу, дотримання ветеринарно-санітарних вимог тощо.
 
Виходи даного етапу: цілі проекту, план-графік проекту та бюджет проекту, консолідований із загальним бюджетом компанії. Наступні етапи проекту — це заходи, що заплановані та представлені у плані-графіку.
 
Розробляння внутрішніх стандартів компанії:
стандарти на процеси; інструкції; НАССР-план тощо
До внутрішніх стандартів компанії потрібно ставитись не як до надмірної бюрократії, а як до внутрішньокорпоративного законодавства. Міжнародні стандарти — це загальні моделі управління і кожна компанія сама повинна перевести загальні вимоги у площину своєї операційної діяльності. При цьому рівень деталізації встановлених вимог визначає підприємство самостійно, з огляду на специфіку своєї роботи, рівень кваліфікації персоналу, технічний рівень виробництва тощо. Очевидно, що чим нижчий рівень кваліфікації працівника, тим вищий ступінь деталізації вимог повинен бути, і навпаки.
 
На даному етапі проектна група повинна ідентифікувати бізнес-процеси компанії, відповідно до вимог, обраних для запровадження стандартів та сфери діяльності компанії. Після ідентифікації процеси регламентуються: визначаються їх входи і виходи, відповідальний за процес та учасники процесу, ресурси, необхідні для ефективного функціонування процесу, описується безперервна послідовність операцій процесу, визначаються контрольні точки для моніторингу та ключові показники ефективності процесу.
 
Внутрішні стандарти на процеси запроваджуються для встановлення єдиних правил у компанії, без яких неможливо оптимізувати діяльність, виявити дублювання функції та інші приховані резерви, зробити систему управління прозорою та зрозумілою на всіх рівнях: від інвесторів до робітників.
 
Важливо, щоб у регламентації бізнес-процесів брали активну участь керівники напрямів — це зменшить супротив персоналу і пришвидшить впровадження міжнародних стандартів. Процес регламентації бізнес-процесів слід робити максимально публічним, із обговоренням у широкому колі зацікавлених посадових осіб компанії та захистами процесів. Від якості внутрішніх стандартів компанії прямо залежатиме ступінь їх виконання працівниками, тому проектній групі необхідно знайти баланс щодо ступеня деталізації вимог, технічного представлення матеріалів, доступу до необхідної інформації.
 
Зауважу, що до первинного сільськогосподарського виробництва Директивою ЄС №852 дозволено застосовувати гнучкість при запровадженні НАССР: коли не завжди можливо виділити критичні точки, встановити їхні числові значення тощо, дозволяється обмежуватись виконанням санітарних вимог. Але, як тільки тварини покинули ферму, вже в забійному цеху необхідно запроваджувати повноцінну систему НАССР.
 
Разом із тим, HACCP, як інструмент, закладений у більшість міжнародних стандартів на харчові продукти та системи безпечності (ISO 22000, IFS, FSSC). Вони є добровільними до застосування, але в ринкових умовах замовник має право вимагати впровадження HACCP та/або відповідних стандартів на підприємствах харчового ланцюга, для підвищення довіри до безпечності продукту.
 
Виходи даного етапу: реєстр бізнес-процесів компанії; затверджені стандарти на процеси, відповідно до реєстру; стандартні операційні процедури; робочі інструкції; протоколи для внутрішнього обміну інформацією; HACCP-план (за потреби).
   

Опубліковано в журналі

№8(303) квітень 2015

Cхожі статті

Звільнення персоналу: як розійтися по-людськи
Бізнес-плани: від створення до реалізації
Масовий підбір персоналу: все і відразу
Бюджетування у системі економічного управління виробництвом сої
Корпоративна культура: друга сторона медалі
Шахраювання в агрохолдингах
Андрій Мариняк: поліграф допомагає уникнути проблем із ненадійним персоналом