Банер

Новий номер

№14(357) липень 2017



	 

	Жнива: фініш та старт

	купити електронну версію:

	  
Архів номерів
Передплата

Основні рубрики

 


 



Агентство Промышленных Новостей

Матеріальна мотивація: як окрилити персонал

Наталка ГРИЦАК, спеціально для "АС"
Мотивація персоналу — доволі модне словосполучення. Нині вона існує на кожному підприємстві — премії, доплати, офісні обіди для персоналу, конкурси типу «Кращий працівник місяця» і т.д. Проте, як це не дивно, компанії витрачають кошти, догоджають, а люди краще працювати не починають. Чому так? В чому збій? Може, ота вся мотивація — то дурниці, і вона насправді не працює? — Ні. Вона працює, до того ж, пречудово, але за однієї умови — якщо вона правильно побудована і відповідає потребам саме вашої компанії.

 

Навіщо воно взагалі треба?
Насамперед мотивацію треба перестати розглядати як благодійність чи гуманітарну допомогу персоналу, яка всім показує добрість компанії. Добрість компанії — це, безумовно, приємно для hr-бренду, однак із мотивацією вона нічого спільного немає. Мотивація — це передусім інструмент, який дозволяє ефективніше використовувати наявний людський ресурс. Тобто основне завдання системи мотивації — аби люди працювали з максимальною самовіддачею і йшли на роботу як на свято.
 
Всі ми пам`ятаємо вислів американського психолога, автора бестселера «Як здобувати друзів і впливати на людей» Дейла Карнегі, про те, що єдиний спосіб змусити іншу людину щось робити, це зробити так, аби вона сама того захотіла. Завдання мотиваційної політики компанії — зробити так, аби працівники захотіли працювати. Для виконання цього надскладного завдання мотиваційна політика має бути своя. Тобто та, яка враховує і передовий досвід у сфері HR, але яка передусім зважає на себе — свій персонал, свої можливості, особливості корпоративної культури, рід заняття і т.д. Чим більше ми «прислухаємось» до себе — тим більше маємо шансів на успіх.
 
Однак, і це ще не все. Ми скажемо банальну річ, яка, попри свою банальність, має вкрай важливе управлінське значення. Всі люди різні. У кожного свої цінності, свій характер, свої прагнення і т.д. Відтак, набір мотиваторів у всіх ваших співробітників будуть суттєво відрізнятися. Навіть якщо ми зберемо колектив, команду із людей схожих, їх карти мотиваторів все рівно будуть дуже сильно різнитися. HR-менеджер обов`язково повинен враховувати цей факт у своїй роботі.
 
Люди і гроші: психологія відносин
Гроші, певна річ, людей мотивують дуже сильно. Однак, як це не дивно, вони ж цілком начисто можуть зруйнувати в людині будь-яке бажання до праці.
 
Як показують дослідження західних науковців (М. Армстронг), самі по собі гроші не стимулюють людину краще працювати. Разом з тим, їх нестача може стати дуже серйозним демотивуючим фактором. Тобто підвищення заробітної плати ще зовсім вам не гарантує, що працівник стане працювати як Стаханов, однак, якщо він відчуває, що зарплата його занизька, то гірше працювати він буде точно. Особливо це стосується людей, які працюють на ставці.
 
Ще одна зарплатна особливість — до вищої зарплати люди звикають дуже швидко і її стимулююча дія може обмежитись тим же місяцем, у кращому випадку триватиме три місяці, а далі працівники чекатимуть наступного підвищення. І навіть більше, іноді підвищення зарплати працівники можуть сприйняти не схвальним «Ура!», а «Так давно треба було! Це ви нам ще винні стільки!» Різниться і сприйняття матеріальної і нематеріальної мотивації: матеріальна сприймається як беззаперечне право, а от нематеріальна — як дар.
 
Виключно грошима, як правило, мотивуються працівники, які працюють на найнижчих позиціях і найменше заробляють. Для таких — кожна гривня на рахунку. І навпаки, чим більше заробляє людина і чим вищою є її позиція в компанії, тим менше її мотивуватимуть гроші як такі. Це, щоправда, не означає, що топові можна платити невелику ставку. Просто для топа заробітня плата — це вже не кількість грошових знаків, а статус, підтвердження професійних успіхів, засіб вираження визнання і вдячності від вищого керівництва.
 
До речі, зарплата керівництва компанії також здатна мотивувати чи демотивувати рядових працівників. Якщо її розмір їм відомий, звичайно. Зарплата керівництва має дуже чітко співвідноситись із результатами роботи компанії, з одного боку, і з рівнем всіх інших співробітників, з іншого.
 
Оплата праці
Отже, як правило, у більшості вітчизняних компаній заробітня плата існує у формі постійної і змінної частин. Змінна частина ніяк не залежить від результатів роботи працівника і виплачується за виконання працівником його посадових обов’язків. Теоретично, вона б мала відображати кваліфікацію самомотивованого персоналу, а, по суті, виплачується за сам факт присутності співробітника на робочому місці.
 
До позитивів цієї системи можна віднести простоту розрахунків. Однак давайте глянемо, що насправді стимулює така система. Ця система стимулює прагнення працівників до кар`єрного росту. Але не тому, що там вища відповідальність, більше можливостей для реалізації, цікавіші задачі, а тому, що там більша ставка. Ти доростаєш до посади зі ставкою, яка тебе влаштовує і все — можна більше нічого не робити. Життя вдалось! Значно більше надихає на подвиги і, власне, є матеріальною мотивацією змінна частина заробітної плати, яка залежить від результатів роботи працівника. Кращий спосіб використовувати гроші в якості заохочення — встановити певну суму як бонус, безпосередньо пов’язаний із виконанням завдання або досягненням мети. Це також можуть бути опціони або відсотки. Ця частина заробітної плати працівником заробляється і платиться за виконання запланованих дій, що виходять за рамки функціональних обов`язків. За не заплановані дії, які виходять за рамки функціональних обов`язків, краще передбачати премії.

Вирішуючи за що платити бонуси, прив`язуватись треба до системи менеджменту, що діє у вашій компанії (KRI`s, MBO), ну і до заробітків компанії. Основне завдання тут — поєднати інтереси працівника й інтереси компанії.
 
Зазвичай ФОП становить 20% від валового доходу. Якщо зростає вал, то зростати має і ФОП. Але відразу зауважимо, бонуси при зростанні валового доходу мають отримувати далеко не всі працівники. Будете ділити між всіма — отримаєте неприємності. Бонуси мають одержати лише ті, хто впливав на зростання валового доходу. Приміром, бухгалтер не може отримати бонус, бо він, по великому рахунку, нічогісько не зробив для того, аби зріс дохід компанії. Бухгалтер може отримати премію, якщо він працював у вихідні 2 тижні поспіль, бо було більше роботи. Але, якщо він працював, бо попередній період запустив роботу, то тут про премію мова йти, певна річ, не може. А от невиплачені бонуси відділу продажів можуть закінчитись для компанії катастрофою. Тут головне чітко зрозуміти, хто впливає на величину валового доходу, а хто ні. В різних компаніях це може бути по-різному.
 
Що ми від них хочемо?
Як показують численні західні дослідження, основна заковика в побудові ефективної системи оплати праці — вибрати правильні критерії оплати. Ви маєте чітко розуміти, за що платити персоналу і що заохочувати. В кінцевому результаті, що ви заохочуєте — те й отримуєте. Приміром, маємо менеджера із продажів, який отримує бонуси від обороту. Він мало не щодня «мордує» керівництво і вимагає збільшення реклами. Як тільки йому почати виплачувати бонуси від величини доходу за мінусом реклами, він тут же перестав клянчити рекламу. Розуміння, що треба краще обслуговувати постійних клієнтів і більше робити ставку на їх утримання, аніж на створення потоку нових, прийшло тут же. І хоч керівник пояснював це на кожній нараді протягом року, щойно від цього почала залежати копійка менеджера — він тут же все збагнув.
 
Наведемо ще один приклад. Компанія платить робітникам і бригадирам за відпрацьований час, а за погану якість випущеної продукції передбачені штрафи. При цьому жодні бонуси за досягнення поставлених цілей системою оплати праці не передбачалися. Як результат, компанія отримала цілком «адекватну» і, здавалося б, прогнозовану ситуацію — продукцію робітники робили без браку, але час тягнули, як тільки могли. Зрозумівши свою помилку, керівництво компанії перебудувало систему оплати праці. В її основу заклали конкретне рішення: бригада отримувала свої бонуси за досягнення планових обсягів виробітку за умови випуску продукції належної якості. Бажання валандати на робочому місці тут же «вилікувалось».
 
Таких прикладів можна навести дуже багато. Тому яким би відданим і грамотним не був працівник, він значно краще буде дбати про гроші компанії, якщо вони будуть пов`язані з його власним гаманцем.
 
Скільки платити, ось у чім питання
Питання «скільки?» теж має стояти перед компанією, коли вона створює або хоче перебудувати систему матеріальної мотивації.
 
Існує три стратегії оплати праці: «інкубатор», «середина» й «еліта». Компанії, які обрали для себе стратегію «інкубатор», завжди платять зарплати нижчі, аніж в середньому по ринку. Працювати на такі компанії, як правило, йде молодь та студенти, які вдовольняються низькою заробітною платнею і можливістю отримати своє перше місце праці, досвід, стаж, навики. Як правило, попрацювавши рік-другий, працівники йдуть з таких компаній і, вже маючи необхідні навики і певний досвід, влаштовуються у щедріших роботодавців. Треба зазначити, що не завжди компанії, котрі дотримуються стратегії оплати праці «інкубатор», є малими або компаніями, які задихаються від нестачі ресурсів. Дуже часто така стратегія просто-напросто узгоджується із бізнес-стратегією компанії, і є для неї абсолютно природною. Так, це передбачає високу плинність кадрів, але, з іншого боку, тут і левова частка робочих місць сама по собі передбачає таку плинність.
 
Стратегія «середина» притаманна для більшості присутніх на ринку компаній. Свої зарплатні пропозиції вони чітко узгоджують із середніми по ринку, намагаючись не занижувати оплату праці своїм співробітникам, але й, разом з тим, не бути щедрішим, аніж того вимагає ринок.
 
Компанії, що сповідують стратегію оплати праці «еліта», завжди платять більше, аніж у середньому на ринку. Це їх принципова позиція — платити багато, навіть якщо працівник явно до цього не дотягує. Такі компанії, як правило, ніколи не мають проблем із закриттям вакансій.
 
Буває також, що компанії міняють свої стратегії зі зміною бізнес-моделі. Приміром, тривалий час фірма-новачок може бути «інкубатором», але згодом дорости до стратегії «середина». Буває навпаки. Тут треба ретельно зважувати всі за і проти, й вибирати оптимальний для себе, існуючої на ринку ситуації, варіант.
   

Опубліковано в журналі

№12(307) червень 2015

Cхожі статті

Кадрові війни: як не стати донором
Звільнення персоналу: як розійтися по-людськи
Форми забезпечення кредиту
Бюджетування у системі економічного управління виробництвом сої
Аграрний teambuilding: чи потрібна в господарці команда?
Груша: створюємо додану вартість
Топ-10 порад фермерам, які хочуть займатися садівництвом