Про те, що відбувається на ринку продажу зерна, вже другий рік поспіль знають усі вітчизняні аграрії: рашисти усіма силами блокують морський експорт сільгосппродукції з України. Через це тримаються неприпустимо низькі ціни на зерно й наші фермери зазнають значних збитків. Одним із реальних варіантів подолання цієї проблеми, поряд із допомогою ЗСУ, є переробка зернових та олійних культур в Україні.
В цьому плані показовим є досвід агрохолдингу «АСТАРТА-КИЇВ», менеджмент якого задовго до початку повномасштабної війни потурбувався і про диверсифікацію виробництва, і про певну енергонезалежність своїх структурних підрозділів. Сьогодні в агрохолдингу не просто вирощують і продають зерно, а й активно розвивають такі напрями, як тваринництво, переробка та навіть власне виробництво енергоресурсів.
Завдяки цьому компанія має змогу зберігати тисячі робочих місць, в повному обсязі сплачувати податки, допомагати Збройним силам України та розвивати далі свій бізнес. Нині це вкрай важливо для економіки й оборони нашої держави.
Аби проілюструвати реальну ефективність такого підходу, ми поспілкувалися з директором ТОВ «Глобинський переробний завод» Ігорем Лумпієвим, який детально розповів про принципи організації роботи на стратегічно важливому для економіки України підприємстві.
Ігор Лумпієв
? Пане Ігорю, ви очолюєте відносно молоде, а отже, сучасне підприємство…
— Так, наш завод працює з 2014 року. Відповідно, усе обладнання, що в нас використовується, є сучасним, до того ж його постійно оновлюють. Під час будівництва Глобинського переробного заводу ми грамотно вибрали підрядника, який нам запропонував фактично комплексне рішення. Це дало змогу від початку оптимізувати всі процеси, усю інфраструктуру з прив’язкою до елеваторів, усю виробничу структуру підприємства.
? Завод розраховано на переробку передусім сої, яку вирощує агрохолдинг «АСТАРТА-КИЇВ», чи також використовує сировину інших агрокомпаній?
— Відсоток власної сої, що переробляється, у нас в різний час становить від 25 до 40%. Решта — це переважно сировина, вирощена у невеликих та середніх господарствах. Плече підвезення продукції досягає 200 км, хоча трапляється, що ми беремо сою і в господарств, розташованих далі. Намагаємося розширювати географію наших клієнтів і нарощувати потужності переробки.
? Яка потужність Глобинського соєвого заводу на сьогодні?
— Ми переробляємо 230 тисяч тонн сої на рік. Водночас ми є одним із найсучасніших виробництв. Робота проводиться у безперервному режимі протягом 330 днів на рік і зупиняється тільки на час планових технічних обстежень обладнання раз на два місяці та планового основного ремонту тривалістю в один місяць. У ці періоди ретельно обстежується коректність роботи кожної машини. Важливо, що ці всі процедури розраховано з точністю до хвилини, тому сервісні зупинки не перевищують за тривалістю 36 годин. Такий підхід до справи дає змогу працювати з ефективністю понад 100%.
? І до того ж підприємство постійно модернізують?
— Так, ми від початку орієнтувалися на створення по-справжньому сучасного виробництва, організаційно гнучкого та готового до впровадження технологічних новацій. Для прикладу наведу наш найбільший масштабний проєкт модернізації останніх років — досягнення повної незалежності від постачання природного газу. Блакитне паливо, точніше біометан, надходить із Глобинського біоенергетичного комплексу, що також входить в структуру «АСТАРТА-КИЇВ». Сировиною для виробництва біометану слугують відходи з трьох цукрових заводів агрохолдингу, розташованих неподалік. Тому весь необхідний нам обсяг газу ми отримуємо самостійно. Подальший розвиток проєкту передбачає можливість використання біометану для виробництва електричної енергії.
? Ви згадали про електроенергію. Не можемо вас не запитати про те, як підприємство зустріло початок повномасштабного вторгнення росії та долало відомі проблеми з порушенням логістики та відсутністю електроживлення?
— Звісна річ, що для нас, як і для всіх, станом на 24 лютого 2022 року ситуація не була зрозумілою. Зрозумілим було насамперед те, що ми повинні терміново ухвалити важливі рішення задля безпеки людей, адже у нас працює понад 200 осіб. Річ у тім, що на нашому заводі використовувалася така вибухонебезпечна речовина, як гексан. Тому ми зупинили виробництво й усунули потенційну загрозу з цього боку — перекачали гексан у підземні сховища, все промили, провітрили. На підприємстві лишилися тільки чергові групи задля підтримання безпеки. Усіх інших працівників перевели на віддалений режим роботи. Неподалік нас є підземне укриття, де ми організували пункт керування заводом. Так ми провели десь півтора тижні. Ситуацію ускладнювало ще й те, що практично зупинилася вся логістика по Україні.
_______________________
Ще задовго до війни ми встановили дизель-генератори на всіх критично важливих ділянках виробництва. Адже у нас — третя група критичності, тобто від нашої роботи залежить цілий ланцюжок: постачання кормів — виробництво харчових продуктів — роздрібні продуктові мережі
_______________________
Однак Глобинський переробний завод є основним постачальником сировини для виробництва кормів для тваринницьких і птахівницьких комплексів. Навіть після короткої зупинки ми отримали численні запити про відновлення постачань. Ми розуміємо соціальну важливість нашого виробництва й відгукнулись на ці запити, відновивши роботу. Відтоді підприємство знову працює в безперебійному режимі.
Додам, що проблема із вимкненнями електроенергії нас, звісно ж, торкнулася, але не так болісно, як інших. Річ у тім, що ще задовго до війни ми встановили дизель-генератори на всіх критично важливих ділянках виробництва. Адже у нас — третя група критичності, тобто від нашої роботи залежить цілий ланцюжок: постачання кормів — виробництво харчових продуктів — роздрібні продуктові мережі. Наявність власних генераторів дала нам змогу не зупиняти роботу і більш-менш нормально пройти той складний для всієї України період.
? Ну, із логістикою на той час справді було дуже і дуже складно…
— Ці всі проблеми доводилося розв’язувати незрідка надлюдськими зусиллями. Ми можемо відправляти вантажі як залізницею (маємо власний вузол відвантаження), так і автомобільним транспортом. Але транспорту, особливо для перевезення харчових олій, бракує. А після насичення внутрішнього ринку продукцією, постало питання експортних перевезень. Але ані залізниця, ані прикордонні переходи й служби країн-сусідів, звичайно, не були готові до такого потоку вантажів, тому вагони замість, умовно кажучи, 30 днів могли простояти в транзиті усі 60 днів — доходило до 90 днів… Тому ми об’єднувалися з колегами з нашого сегменту, ледь не щодня проводили наради, спільно шукали шляхи подолання проблем, перевалку, транспорт. Було дуже складно, але ми впоралися завдяки командним надзусиллям.
? Наскільки складно сьогодні знайти кваліфіковані кадри для такого підприємства?
— Маю сказати, що із самого початку роботи Глобинського переробного заводу в нас склався міцний кістяк фахівців, який працює й досі. Це — наша основа основ. Проте, звісно ж, шукаємо і нових працівників. Це можуть бути або випускники профільних вишів, або вже готові фахівці з інших підприємств переробної промисловості України. Кожен новачок поетапно проходить спеціальні програми стажування та навчання, які тривають до трьох місяців. Водночас у нас діє така ефективна практика: якщо нам потрібна людина у складніший із технологічного боку цех, то ми переводимо туди працівника із наступного за складністю цеху, його заміняє працівник із наступного і так далі. Відповідно, новачок потрапляє працювати спочатку в найпростіший цех. Це дає змогу не втрачати в ефективності виробничих процесів.
? І водночас у вас діють різноманітні програми вдосконалень на виробництві?
— Так, в «АСТАРТА-КИЇВ» діє унікальна система операційного вдосконалення «СОВА», яка містить інструменти, зокрема «Кайдзен», та ін. Цей підхід є багатоплановим. Кожен працівник на своєму робочому місці з часом звертає увагу на виробничі моменти, що варто було б удосконалити. Такі ініціативи з унесенням рацпропозицій активно заохочує керівництво, і зокрема — фінансово. Тому ми всі разом шукаємо, як зробити нашу працю ще ефективнішою, що в результаті позитивно впливає на показники рентабельності роботи заводу і компанії загалом. Наприклад, у нас за рік реалізовано понад 200 покращень, ініційованих самими працівниками.
_______________________
В «АСТАРТА-КИЇВ» діє унікальна система операційного вдосконалення «СОВА», яка містить інструменти, зокрема «Кайдзен», та ін. Цей підхід є багатоплановим. Кожен працівник на своєму робочому місці з часом звертає увагу на виробничі моменти, що варто було б удосконалити. Такі ініціативи з унесенням рацпропозицій активно заохочує керівництво, і зокрема — фінансово
_______________________
Вкрай корисною є і орієнтація на принципи системи візуального менеджменту 5S. Це також багатопланове поняття, що містить навіть такі дрібнички, як правильне розкладання інструментів на робочому місці та підготовка його до приходу наступної зміни. Це чистота, це ергономіка, зручність у всьому, щоб людині було приємно приходити щодня на роботу.
Водночас ми постійно обмінюємося досвідом як з іншими виробничими підрозділами агрохолдингу, так і зі сторонніми виробництвами. З одного боку, показуємо наші організаційні досягнення, з іншого — запозичуємо позитивні новації у наших колег. Така відкритість сприяє розвитку. А розвиток — це наше все, і головна його особливість — безперервність!
? Тобто, попри всі негативні реалії, спричинені повномасштабним вторгненням рашистів до України, ви й далі втілюватимете нові проекти?
— Наступний амбітний план — це поглиблення переробки, виробництво соєвого протеїнового концентрату. Це унікальна технологія, у Європі всього кілька таких виробництв і жодного — в Україні. Також втілюватимемо наші проекти з енергоефективності та використання альтернативних джерел енергії. І я не маю сумнівів, що аналогічно ефективно розвиватимуться всі структурні підрозділи агрохолдингу «АСТАРТА-КИЇВ», що забезпечить подальший розвиток усього аграрного та переробного комплексу нашої держави.
