Контекст має значення
Ще декілька десятків років тому в Україні не існувало поняття «ринок праці» як такого. Фактично працівники самі приходили до роботодавця, готові працювати на його умовах, не маючи альтернативи. Особливо це помітно на так званих містоутворювальних підприємствах. У контексті сільського господарства можна говорити про колгоспи чи ферми, створені на їх основі. В умовах села чи навіть району люди часто не мали вибору, тому роботодавець диктував свої умови.
Сьогодні світ суттєво мобільніший, люди мігрують чи мають змогу швидко доїхати до місця праці поза межами свого населеного пункту. У великих містах ринок праці став конкурентним не лише для кандидатів, а й для роботодавців. Фахівці зі сфери рекрутингу навіть кажуть, що боротьба за якісні кадри вже актуальніша, ніж за добре робоче місце. В таких умовах кандидат уже не просто об’єкт, якого можуть взяти чи не взяти на роботу, а рівноправний суб’єкт у відносинах із (потенційним) роботодавцем.
Технічний прогрес також суттєво корегує ситуацію: чимало процесів, які колись виконували люди, тепер швидше і точніше може зробити обладнання й техніка як у полі чи на виробництві, так і в офісі. Якщо раніше достатньо було найняти людину з певними конкретними навичками, яка може виконувати однотипну роботу впродовж усього робочого часу, наприклад за верстатом, прополюючи грядку, видоюючи корів тощо, то нині величезну частку завдання виконує техніка. Ця тенденція тільки пришвидшується і відповідно до неї змінюється розподіл обов’язків та пріоритетів на ринку праці.
Фахівці зі сфери HR як одну з найбільших сучасних проблем на ринку праці відзначають саме нерозуміння контексту. Чимало працедавців залишаються ще в тій першій площині і не враховують змін. З цього виникає багато проблем. Сьогодні, щоб мати бренд гарного працедавця і змогу сформувати ефективну команду, не достатньо лише платити зарплату, потрібно брати до уваги загальний контекст.
Які кадри потрібні у час стрімких змін і розвитку технологій?
Перед пошуком кандидата на будь-яку відкриту вакансію на підприємстві саме це варто питати у себе разом із запитанням: «Що повинна вміти і знати людина для ефективного виконання конкретних обов’язків?». Наприклад, ще не так давно трактористу було достатньо вміти водити найпростіший трактор, сьогодні ж ця людина повинна мати навички роботи з електронними приладами, правильно налаштовувати різноманітні датчики контролю та оптимізації роботи тощо. До того ж важливе вміння швидко навчатися, щоб мати змогу оперативно почати роботу з чимось новим, що завтра може бути актуальним.
Це стосується й інших посад та професій. Технічний прогрес дає змогу зробити більш гнучким графік роботи багатьох працівників. Наприклад, час обробки бухгалтерських обрахунків суттєво скоротився завдяки технічному забезпеченню, і якщо йдеться про невелике господарство, де немає стільки процесів, щоб бухгалтер був зайнятий увесь день, то доцільно робити акцент на кінцевому результаті роботи, а не кількості витраченого на неї робочого часу. Чимало польових процесів можна відслідковувати дистанційно, тому немає сенсу вимагати від агрономів такого ж робочого процесу, як раніше. Працівники сьогодні звертають увагу на ці підходи майже так, як і на розмір заробітної плати.
Гнучкість, вміння швидко освоювати нову інформацію і технології, орієнтованість на результат — це ті риси, які сьогодні мають бути у працівників усіх професій. Ще 2015 року креативність як вміння створювати принципово нові ідеї та підходи була на 10 місці у списку найзатребуваніших якостей працівників у всьому світі. Сьогодні вона вже на третьому.
Скільки коштує помилка?
Небажання, невміння чи уникнення виходу зі старої площини відносин між роботодавцем і працівниками провокує чимало проблем. Перші — не можуть знайти людей, з якими можна сформувати свою «команду мрії»; другі — скаржаться на відсутність якісних пропозицій на ринку праці.
Спробувати вирішити цю проблему з точки зору роботодавця можна через відхід від застарілих парадигм роботи з персоналом. Догани, штрафи чи інші санкції за 15-хвилинне спізнення, яке жодним чином не вплинуло на якість та кількість виконаної працівником роботи; вимога бути в офісі 8-9 годин для людини, яка може виконати свою щоденну роботу за 5; надмірна бюрократизація відносин тощо — все це демотиваційні фактори. Фахівці з роботи з персоналом зазначають, що сьогодні на першому місці повинні бути компетенції людини та її ефективність, а не кількість часу, проведеного на робочому місці.
Звичайно, коли йдеться про поточні процеси, наприклад збір урожаю чи посівну, то працівники, задіяні у процесі, повинні бути на місці і виконувати свою роботу. Відповідно, наймаючи людей для будь-якої роботи, варто розуміти їхнє бачення і очікування та співставляти зі своїми. Якщо робота передбачає просте виконання певних дій у конкретний час, то наймати для неї людину з очікуваннями гнучкого графіку не варто. Як і навпаки, затискати у рамки, коли це ніяк не впливає на ефективність, неправильно. І тут знову ж таки має значення контекст — уже для конкретного випадку.
Від 35 до 100% річної зарплати — це ціна, яку компанія платить за помилку у відборі кадрів. Тільки на перший погляд може здатися, що особливої проблеми нема: взяли на роботу не ту людину, зрозуміли це і звільнили. Проте варто порахувати кількість годин, витрачених на співбесіди та адаптаційний (випробувальний) період. Варто додати і зарплату людини, яка займалась весь цей час «не тим працівником», а коли йдеться про маленьке господарство, де керівник сам це робить — то й поготів, фактично це втрата часу, який можна було б присвятити роботі над досягненням цілей бізнесу.
Демотивована команда зі зниженою ефективністю також входить у ціну помилки. Коли певна вакансія не закрита або ж закрита неефективно, з робочого процесу на деякий час випадає ланка. Певна робота не виконується взагалі або її виконують ті, в чиї обов’язки вона не входить — це неефективно і демотивує інших працівників.
Репутаційні втрати — це теж ціна помилки у підборі персоналу. Чим частіше в компанії відкрита одна і та ж вакансія — тим більше сумнівів щодо її адекватності виникає у потенційних кандидатів. А звільнена людина може бути ображена, вийти з компанії із негативними враженнями і ділитися ними зі своїми колегами. Відповідно, процес пошуку «саме тієї людини» ускладнюється ще більше.
Типові помилки і як їх уникнути
За даними CB Leadership, близько 70% працедавців, якщо у них відкрито декілька вакансій, взагалі їх не пріоритезують. Намагання одночасно знайти і комбайнера, і юриста, і бухгалтера та контент-менеджера призводить до виконання однакових дії для закриття різних вакансій. Результат з кожної із них таким чином виходить посередній і нижче. Тому, якщо на підприємстві немає великого кадрового відділу, де кожною вакансією може займатися окрема людина, для ефективного пошуку кандидатів потрібно пріоритезувати.
Також фахівці радять не замикатися в наявній стратегії пошуку. Досвід роботи в певній сфері, робочий стаж, відповідна освіта важливі, але не варто ними обмежувати пошук кандидата. Часто людина з іншої сфери є кращим претендентом на конкретну посаду, краще підходить компанії за культурою та цінностями. До того ж вона може внести нове бачення процесів, на які ті, хто в галузі, дивляться вже стереотипно та усталено.
Це ж стосується і формалізму щодо робочого стажу. Не завжди кількість відпрацьованих років співмірна із кількістю здобутого досвіду — те, чому хтось вчиться 5 років, інший може освоїти за два. Стратегія пошуку людини за формальними критеріями працює лише тоді, коли є дуже багато потенційних кандидатів. Але в реаліях агробізнесу найчастіше це не так, і знайти людину, яка може успішно адаптувати свої попередні знання і досвід до актуальних потреб простіше, аніж працівника з уже готовим «пакетом».
Не варто поспішати і затверджувати на посаду того, хто не підходить менше за інших кандидатів. Обираючи так зване «менше зло», щоб якомога швидше закрити вакансію, варто пам’ятати про ціну помилки.
Погана підготовка до співбесіди, без урахування вимог до людини на конкретну посаду часто є причиною подальших помилок. Якщо не йдеться про сезонного працівника, який повинен виконати досить просту роботу за визначений час, то до співбесіди слід готуватися. Передусім для того щоб не допустити попередніх помилок. В ідеалі кожен кандидат повинен отримати зворотній зв’язок. Якщо людина не підійшла на одну вакансію, то це не означає, що не підійде на іншу в майбутньому. Певна база кандидатів стратегічно спрощує закриття вакансій. До того ж зворотній зв’язок допомагає репутаційно — незалежно від результату, контакт людини з бізнесом не повинен мати негативного післясмаку.
Коментар
Ольга ПЕТРЕНКО, директорка з персоналу та комунікацій агрокомпанії «Сігнет»:
«Для пошукачів роботи дедалі більшу роль відіграє бренд роботодавця»
Закриття вакансії у нашій компанії починається із визначення релевантних каналів пошуку персоналу. Залежно від рівня посади, місця праці, специфіки роботи ми визначаємо, у який спосіб найкраще знайти людину. Наприклад, якщо відкрита вакансія у регіоні для спеціаліста без досвіду роботи, передусім ми розміщуємо її на корпоративній Facebook-сторінці. Далі звертаємося до найближчих навчальних закладів, які випускають спеціалістів відповідного профілю. Також даємо оголошення на внутрішніх ресурсах компанії, аби колеги могли порекомендувати кандидатів. До речі, минулого року реферальна програма була досить результативною — співробітники охоче рекомендують своїх друзів та знайомих на відкриті вакансії. Паралельно ми скрінимо внутрішню базу кандидатів, яку наповнюємо уже багато років. І тільки після цього ми проводимо моніторинг резюме у відкритих ресурсах.
Власна база кандидатів — це важлива частина нашої роботи. Часто кандидати надсилають резюме через сторінку «Кар’єра» на нашому офіційному сайті, через Messenger, LinkedIn чи інші канали. І якщо на момент його отримання немає відкритих вакансій, які цікавлять кандидата, ми долучаємо таке резюме до внутрішньої бази. Також туди потрапляють і ті, які ми отримуємо на відкриті вакансії. Коли в компанії з’являється нова вакансія, ми аналізуємо внутрішню базу та історію попередньої взаємодії із кандидатами. Часто буває, що повертаємося до людей, з якими комунікували і рік, і два тому.
Отримані резюме спочатку розглядає рекрутер, відсіюючи абсолютно не підходящі. При цьому ми розуміємо роль зворотного зв’язку і даємо фідбек усім кандидатам, які звернулися. Хоча це й займає немало часу, але правильно, на нашу думку, коли людина отримує відповідь на своє звернення, а не губиться у здогадках. З релевантними кандидатами рекрутер проводить телефонне або скайп-інтерв’ю. Це – наступний етап відбору. Далі, як правило, від двох до шести кандидатів ми запрошуємо на особисту співбесіду з HR-фахівцем та безпосереднім керівником. Для деяких посад також може бути передбачене інтерв’ю із керівником вищого рівня. Загалом ми намагаємось бути максимально лаконічними, долучаючи до процесу відбору тільки необхідний мінімум керівників. У кінці цього процесу найбільш підходящий кандидат отримує пропозицію роботи.
Зазначу, що останнім часом пошук кандидатів потребує усе більше зусиль. У 2018 році в середньому термін закриття вакансії (період від відкриття її до виходу працівника на роботу) в нашій компанії становив 25 робочих днів. Торік – уже 27. Найтриваліший термін закриття вакансії у 2019 становив чотири з половиною місяці. Складнощі виникають із вакансіями різних рівнів, але у кожному випадку свої причини. Проблема з кандидатами на керівні посади часто у недостатньому рівні розвитку управлінських компетенцій. Позиції спеціалістів буває складно закрити там, де потрібна вузька спеціалізація. Труднощі з пошуком робітничого персоналу виникають через обмеженість регіонального ринку праці.
Також, із досвіду нашої компанії, сайти для пошуку роботи та працівників стають дедалі менш актуальними, а от соцмережі — навпаки. Думаю, це тому, що люди все частіше користуються інтернетом зі смартфону. Водночас ми помітили, що за останні роки кількість кандидатів, які відгукуються на вакансію, суттєво зменшилася. Це відчутно не лише у нашій компанії і не лише в агросекторі, а в країні загалом. Згідно з даними загальногалузевого дослідження EY, 5 років тому на одну вакансію в середньому відгукувався 31 кандидат. Минулоріч цей показник становив уже 10.
Аналізуючи результати декількох інших досліджень можна стверджувати, що для пошукачів роботи дедалі більшу роль відіграє бренд роботодавця. Людям важливо працювати в компанії, цінності якої співзвучні з особистісними. Тому ми намагаємося більше розповідати про нашу компанію та її культуру, аби знаходити близьких за духом людей.
Уважно слідкуємо за ситуацією на ринку праці і намагаємося оперативно пристосовуватись до змін. Наприклад, зараз ми активно працюємо над діджиталізацією, а вона вимагає базових ІТ-навичок від персоналу. Тому ми беремо на роботу молодь, яка з гаджетами на «ти», і паралельно навчаємо тих працівників, які вже працюють в компанії.
Коментар
Світлана МОЗГОВА, директорка департаменту з роботи з персоналом, корпоративного партнерства та комунікацій агропромхолдингу «Астарта-Київ»:
«Труднощі виникають не стільки з пошуком кандидата з певними професійними навичками, як із тим, щоб у людини при цьому було розуміння специфіки нашого бізнесу»
Для нас важливо розвивати своїх працівників, тому під час відкриття вакансії ми, передусім, аналізуємо, чи є всередині компанії кадри з відповідною експертністю. До прикладу, торік у нас було 7% внутрішніх переведень. Що ж до пошуку кандидатів поза штатом, то для розміщення інформації про вакансію користуємося найбільш популярними job-сайтами, розділом «Кар’єра» на корпоративному сайті або шукаємо у власній базі контактів, у соцмережі Linkedin чи за рекомендаціями.
До речі, щодо рекомендацій, то у нас ефективно діє програма «Створюємо команду разом». За її умовами співробітники «Астарти» можуть рекомендувати людину на відкриту вакансію й отримати за свою рекомендацію грошову винагороду, якщо кандидат пройде відбір та успішно відпрацює випробувальний термін.
Незалежно від методу, яким ми відібрали кандидата, конкурс завжди проводимо відкрито та прозоро. І внутрішніх, і зовнішніх, і рекомендованих кандидатів оцінюємо за єдиними критеріями та однаковим алгоритмом. Всі вони проходять інтерв’ю за компетенціями, за необхідності – професійні тести. Також звертаємо увагу на особисті якості і те, наскільки цінності людини співпадають із корпоративними. І у будь-якому випадку даємо кожному кандидату зворотний зв’язок після співбесіди.
Термін закриття вакансії і кількість етапів співбесід залежить від рівня посади. Якщо це спеціаліст, то етапів може бути 2-3: перший із безпосереднім керівником та HR-фахівцем, другий – зі службою безпеки, і третій – вже з топ-менеджером (керівником департаменту чи управління). Фінальне рішення приймають функціональний керівник та HR-служба, спільно обговорюючи кандидатів.
Якщо йдеться про менеджерську посаду, то етапів відбору більше: зустріч із HR-директором, іншими членами дирекції, генеральним директором. Інколи ми, за згодою кандидата, практикуємо панельні інтерв’ю — скорочуємо кількість етапів і запрошуємо на співбесіду одразу всіх інтерв’юерів від нашої компанії. На мій погляд, такий формат є ефективним, оскільки підвищується точність оцінки кандидата, мінімізуються ризики суб’єктивності під час оцінювання. Також і у кандидата за такого формату співбесіди є змога більш комплексно і детально презентувати свої знання, навички та досвід. Рішення за результатами такої співбесіди приймаємо колегіально.
Найбільше відгуків маємо на вакансії юрисконсульта — це одна з найпопулярніших посад. Були випадки, коли через 10 хвилин після розміщення вакансії юриста на job-сайтах ми отримували вже по 100 відгуків. Популярними серед пошукачів роботи є й вакансії у ІТ-відділ. Наприклад, на посаду IT-директора у нас було близько 20 потенційних кандидатів, у шорт-лист ми обрали п’ять, чотирьох із них запросили на зустріч і одного вибрали. До речі, дуже важливо, щоб у відборі на керівні посади, керівники інших функцій брали участь у співбесіді й розповідали, якого рівня взаємодії очікують від майбутнього колеги.
Як показала наша практика, труднощі виникають не стільки з пошуком кандидата з певними професійними навичками, як із тим, щоб у людини при цьому було розуміння специфіки нашого бізнесу. Фахових юристів, економістів, ІТ-фахівців, екологів, менеджерів достатньо, але часто за досвідом та розумінням саме агросектору і потреб нашої компанії вони не відповідають очікуваним вимогам.
Ще складніша ситуація у регіонах, де часто на вакансію претендують люди з невеликим досвідом або з досвідом роботи у невеликих компаніях, а нам цікавий масштабний підхід. Тому й приділяємо багато уваги розвиткові кадрового потенціалу всередині компанії. Цього року, зокрема, ми запустили великий проєкт із розвитку кадрового резерву, об’єднали «резервістів» із головного офісу і регіональних підприємств у міжфункціональні команди, які разом навчаються, розробляють та впроваджують новаторські проєкти.
І наостанок зазначимо, що зручний пошук роботи в агросекторі можливий за допомогою сайту Jooble.
Наталя КУЗЬО, спеціально для Агробізнесу Сьогодні
