У цих умовах ключову роль відіграли не лише наявність фінансових інструментів чи виробничих потужностей, а передусім — здатність до комунікації, швидкого прийняття рішень і партнерської взаємодії. Саме синергія банківського сектору та бізнесу дозволила не лише втримати аграрну галузь, а й забезпечити проведення посівної кампанії у 2022 році.
Про те, як ухвалювалися перші рішення, як змінювалася логіка роботи банку та постачальників ресурсів і що стало фундаментом стійкості у найкритичніший період, — у розмові з Наталею Бутковою-Вітвіцькою, членом правління Ощадбанку, відповідальною за мікро-, малий та середній бізнес, та Олександром Ільїним, фінансовим директором Ukravit.
? Як Ощадбанк перебудував роботу в перші місяці повномасштабного вторгнення? Які рішення були критичними для підтримки українців і економіки?
Наталя Буткова-Вітвіцька: Якщо коротко, команда та менеджмент банку з перших днів війни продемонстрували, якими системними ми можемо бути під час напруги. Ми контролювали кредитних клієнтів, адаптували зміни в Кредитну політику банку, прокомунікували з усіма міжнародними партнерами, що ми працюємо і готові до викликів, та зберегли і підсилили команду.
Перший день війни ми з більшістю команди зустріли у Києві, в офісі. Попри паніку, вже зранку ухвалили рішення вийти на роботу — це був сигнал для всієї команди МСБ та підприємців, що банк працює і контролює ситуацію.
Вже ввечері стало очевидно, що Київ під загрозою, і частина команди, включно зі мною, перемістилася до Хмельницького, а наступного дня о 9:00 ми вийшли на роботу.
Перші дні пішли на об’єднання команди й повну перебудову процесів. Ми показали, що можемо приймати рішення будь-де — у месенджерах, телефоном чи поштою. А вже з третього дня почали комунікацію з клієнтами: запитували про стан бізнесу, доступ до активів і потребу в кредитних канікулах.
6 березня ми прийняли ключове рішення — змінити кредитну політику і продовжити фінансування економіки. Позиція МСБ, Правління банку та Наглядової ради була чіткою: як державний банк ми маємо підтримати країну — інакше не буде економіки, в якій працювати. Паралельно вже в перші дні ми звернулися до міжнародних партнерів і уряду з пропозиціями нових інструментів підтримки. Далі вже в березні — постійні відрядження по країні, зокрема в південні регіони, щоб бути поруч із командами і бачити реальну ситуацію.
Коли частина банків зупинила фінансування посівної, ми, навпаки, суттєво його наростили — фактично збільшили обсяги втричі. Це було непросто: команда працювала у стресі, без вихідних, але саме робота допомагала зберігати стабільність.
Окремо хочу відзначити роль партнерства. У цей період особливо цінним був реальний зворотний зв’язок з ринку. Зокрема, Ukravit допомагав краще розуміти потреби аграріїв і оперативно реагувати. У підсумку цей період став для банку точкою переосмислення і зростання — ми чітко усвідомили свою роль і відповідальність.
? Як Ukravit адаптував виробництво, логістику та постачання засобів захисту рослин у період, коли ланцюги були фактично зруйновані?
Олександр Ільїн: Перший крок — це відновлення і посилення комунікації. У перші дні ми не розуміли, що відбувається із ринком та клієнтами, і навіть із власною командою, тому максимально швидко відбудовували всі канали зв’язку.
Частково допоміг досвід пандемії — дистанційні процеси вже були напрацьовані. Ми визначили новий центр управління в Черкасах, де розташоване виробництво, і туди переїхали власники та значна частина команди.
Погоджуюся з Наталією: критично важливо, що державні інститути і банківська система не зупинилися. Для клієнтів це був сигнал, що система працює, є підтримка, а отже — є перспектива.
Один із найбільших викликів — логістика. Частина наших складів опинилася в окупації разом із людьми, але ми продовжували працювати, зокрема і з клієнтами на окупованих територіях. Логістика, як і вся команда, фактично працювала без вихідних — це стало способом адаптації до ситуації. Рішення ухвалювали максимально швидко, документи приймали в будь-якому форматі — через месенджери, фото чи електронну пошту. Головними були зміст і швидкість.
Нашою перевагою стало те, що ми — український виробник у повному розумінні цього слова: виробництво, запаси сировини і продукція були сконцентровані всередині країни ще до початку війни. Тому навіть за порушених зовнішніх ланцюгів ми залишалися забезпеченими ресурсами, а ключовим завданням стала доставка продукції клієнту. І тут вирішальну роль відіграли логісти, менеджери та регіональні команди, особливо на сході країни, які, незважаючи на все, що відбувалося, забезпечували цей процес.
? Чи було партнерство між державним банком і такими компаніями, як Ukravit одним із ключових чинників стійкості у 2022 році?
Олександр Ільїн: Я б не став так однозначно формулювати. Швидше, кожен у той момент просто намагався максимально ефективно робити свою роботу.
Але при цьому справді було відчуття, що партнер — це не той, хто формально виконує свої зобов’язання, а той, хто робить більше, ніж від нього очікують. Хто спрощує процеси, пришвидшує рішення, бере на себе додаткову відповідальність.
І це, безумовно, давало впевненість. Коли ти бачиш, що інша сторона включена так само сильно, то намагаєшся відповідати тим самим. Мабуть, саме в цьому і проявлялося те партнерство, про яке ми говоримо.
? Яку роль сьогодні відіграє агросектор у кредитному портфелі банку? Чи змінилася структура фінансування за останні роки?
Наталя Буткова-Вітвіцька: Якщо говорити про ринок МСБ і агрокредитування станом на кінець 2025 року, його обсяг становить близько 142 млрд грн, з яких частка Ощадбанку — приблизно 25%. Наш власний портфель ММСБ у цьому сегменті — близько 16 млрд грн, що логічно для аграрної країни, де структура кредитування відображає структуру економіки.
Ми працюємо з усіма сегментами аграріїв і пропонуємо повний спектр продуктів — від обігового фінансування до інвестиційних рішень. Окремо виділю проєктне фінансування — напрям, який поки недооцінений на ринку. Йдеться про фінансування під майбутні грошові потоки: якщо за поточними показниками клієнт може розраховувати умовно на 10 млн грн, то під нові інвестпроєкти — будівництво заводів чи біогазових комплексів — можливе довгострокове фінансування на 7–10 років.
Ми вже маємо досвід таких рішень на близько 3 млрд грн — зокрема, біогазові комплекси на Житомирщині та виробничі підприємства в Білій Церкві — і готові масштабувати цей напрям.
Важливий фактор — дисципліна клієнтів. У нас один із найякісніших портфелів на ринку: у відносно безпечних регіонах рівень проблемної заборгованості — до 1%, у прифронтових — до 3%. Цьому сприяють як програма «5-7-9», так і внутрішні стандарти, впроваджені за підтримки міжнародних партнерів, зокрема ЄБРР і Frankfurt School.
Сьогодні ми фактично виступаємо фінансовим хабом: через нас реалізується близько 90% державних і партнерських програм, у тому числі спільних із такими компаніями, як Ukravit. Ми пропонуємо клієнтам комплекс: фінансування, гранти, консультації та навчання.
При цьому працюємо з усіма сегментами: близько 30% портфеля — це мікро- та малий бізнес. Є і дуже малі фермери — до 50 гектарів, які зазвичай залишаються поза увагою великих гравців. У нас вони становлять 5–7% портфеля, і ми свідомо їх підтримуємо.
? А як щодо релокованих аграрних компаній?
Наталя Буткова-Вітвіцька: Так, у нас є окремий досвід у цьому напрямі. Загальний обсяг фінансування релокованого бізнесу — приблизно 200–300 млн грн.
І тут ситуація різна. Є приклади, коли компанії досить швидко відновлювали діяльність на новому місці. Але є кейси, де це виявилося значно складніше — насамперед через нестачу персоналу та необхідність фактично будувати бізнес заново.
Ми підходимо до таких клієнтів як до стартапів. Тобто, з одного боку, у них є досвід, але з іншого — нова локація потребує нових інвестицій і часу на адаптацію. І ми готові їх у цьому підтримувати.
? Чи можете поділитися статистикою щодо грантових програм для агросектору?
Наталя Буткова-Вітвіцька: З початку 2022 року агросектор отримав грантову допомогу саме через Ощадбанк на 1,8 млрд гривень. Але якщо говорити загалом, то через банк реалізовано десятки тисяч грантових кейсів.
Якщо порівнювати масштаби, то приблизно маємо 12 тисяч кредитів і близько 40 тисяч грантів. Тобто грантовий компонент сьогодні в рази масштабніший, ніж класичне кредитування. І це дуже важливий інструмент підтримки.
Окремо хочу зазначити, що 90% всіх державних та міжнародних ініціатив з підтримки та фінансування МСБ реалізується через Ощадбанк: ми маємо безпрецедентну експертизу у супроводі та реалізації таких програм. Це і програми від GIZ, ЄБРР, ЄІБ, KFW, EFSE, EIF, і спеціальні ініціативи, зокрема для жінок у бізнесі, і державні гранти — наприклад, на розвиток садівництва.
Також звертаю вашу увагу, що наша розмова сьогодні проходить в Ощадбізнесі — фінансовому хабі для підприємців. Це фізичний простір, де підприємець може отримати фінансування, консультацію, навчання, де кваліфіковані банкіри запропонують і об’єднають всі доступні фінансові інструменти задля розвитку бізнесу (від фінансування, грантів, гарантій до навчання та пошуку партнерів). Цей проєкт ми започаткували в Києві за принципом «єдиного вікна», коли бізнес отримує відповіді на всі свої запити за одне відвідування — своєрідний умовний «прайвет-бенкінг» для підприємців. Концепцію бізнес-хабів ми плануємо масштабувати по всіх обласних центрах України у найближчі кілька років.
Ми єдиний банк в Україні, який пропонує таку кількість програм.
? Чи є у вас дані щодо аграрних компаній, які виходять на експорт? Чи стимулює банк такі процеси?
Наталя Буткова-Вітвіцька: Так, і це дуже позитивна тенденція. Під час війни ми побачили, як аграрії почали активніше виходити на експорт.
Велику роль тут відіграли державні стимули — зокрема підтримка переробки. Наприклад, гранти з компенсацією до 25% вартості інвестицій мотивували приблизно чверть клієнтів зайти в переробку, хоча раніше вони цим не займалися. Відповідно, розширилося і коло експортерів. Частина компаній виходить на зовнішні ринки самостійно, частина — за допомогою фінансових інструментів.
І ще один важливий ефект — зростання прозорості бізнесу. Навіть невеликі господарства почали більше структурувати свою діяльність, працювати з документами, фінансовими інструментами, шукати нові ринки.
? Як у цих умовах змінився попит аграріїв на засоби захисту рослин? Чи стали вони більш раціонально підходити до вибору?
Олександр Ільїн: Ключове слово тут — технологія. Ми завжди працювали над тим, щоб клієнти максимально раціонально використовували свої ресурси.
Водночас наш підхід давно вийшов за межі просто «продажу продукту». Ми не продаємо навіть технології у класичному розумінні — ми будуємо партнерство, орієнтоване на результат: врожайність, ефективність, оптимізацію витрат.
Це багато в чому перегукується із роллю банку. Якщо раніше фінансова установа асоціювалася лише з кредитом, то сьогодні це платформа, яка дає клієнту комплекс інструментів для розвитку.
Наприклад, наші клієнти відзначають сервіси Ощадбанку для роботи з експортними контрактами — коли навіть невеликий аграрій може отримати безкоштовну консультацію онлайн, просто завантаживши документи чи фото. Для багатьох це суттєво спрощує вихід на нові ринки.
? Пані Наталю, розкажіть детальніше про цей інструмент.
Наталя Буткова-Вітвіцька: Йдеться про платформу «ОщадБізнес», яку ми розробили приблизно два роки тому за підтримки міжнародних партнерів, зокрема за участі американських програм. Ми дуже чітко розуміли, що швидкість і простота — це те, чого від нас очікує клієнт, але з чим банки традиційно не асоціюються. І це стало для нас викликом.
Платформа створювалася близько шести місяців, що для державного банку — дуже швидко. Вона дозволяє клієнту з будь-якої точки країни подати документи онлайн, підписати їх КЕПом і отримати рішення щодо кредитування буквально за один день. Крім того, ми додали можливість аналізу зовнішньоекономічних контрактів, відкриття рахунків, оцінки майна — фактично це повноцінне цифрове відділення банку.
Сьогодні через цю платформу проходить до 20% усіх операцій — і за кредитами, і за рахунками. Ми вже отримали кілька нагород за це рішення і бачимо в ньому великий потенціал.
Надалі плануємо розвивати цей інструмент як окремий канал продажів, ще більше відокремлюючи його від класичної мережі відділень.
? Агросектор традиційно вважається консервативним, зокрема у веденні звітності. Чи змінюється сьогодні підхід до прозорості?
Наталя Буткова-Вітвіцька: Тут логіка проста: якщо бізнес хоче отримувати фінансування і працювати з банком, він має вести прозору звітність, стежити за кредитною історією і репутацією. Ті, хто працюють «у тіні», рано чи пізно стикаються з обмеженнями. Сьогодні кредитується лише близько 10-15% агросектору від структури ВВП, тож потенціал для зростання дуже великий.
Водночас динаміка вже є: кредитний портфель щороку зростає приблизно на 20%, а після запуску програми «5-7-9» ми побачили приріст майже на 50%.
Кредити, гранти та партнерські програми фактично стимулюють бізнес виходити «в білу». І ми вже бачимо результат: зростає не лише портфель, а й загальна прозорість ринку. Навіть попри війну темпи цього зростання перевищують рівень інфляції.
Олександр Ільїн: Я хотів би підкреслити ще один важливий момент. Під час війни довіра до державних банків зросла фактично в геометричній прогресії. І сьогодні ситуація кардинально відрізняється від тієї, що була раніше.
Якщо колись кредитування іноді сприймалося як щось негативне — мовляв, «не вистачає своїх грошей», — то зараз це, навпаки, певний знак якості. Більше того, сьогодні співпраця з банками вийшла на новий рівень. Якщо банк готовий працювати з компанією, це означає, що вона прозора, зрозуміла, має репутацію. І для самого бізнесу це відкриває значно ширші можливості. Тому що разом із доступом до фінансування ти отримуєш доступ до всіх тих інструментів, про які говорила Наталя: партнерських програм, грантів, консультацій, нових ринків. І це неможливо, якщо ти працюєш у «сірій» зоні.
Наталя Буткова-Вітвіцька: Додам, що лише за останній період кількість агроклієнтів у нашому банку зросла на 35%. Це теж показник того, що бізнес стає більш відкритим до співпраці і більш системним.
? Як банк працює з клієнтами у прифронтових регіонах? Які підходи до оцінки ризиків застосовуються сьогодні, у 2026 році?
Наталя Буткова-Вітвіцька: Для таких регіонів передбачені додаткові інструменти підтримки. Насамперед — це підвищений грантовий
компонент.
Якщо для стандартних клієнтів грантова підтримка може становити до 10% від вартості проєкту, то для прифронтових територій, а також для бізнесу, який очолюють жінки чи ветерани, цей показник може сягати до 30% кешбеку.
Це, безумовно, суттєве пом’якшення умов. Водночас підходи до оцінки фінансового стану клієнта залишаються незмінними. Ми не знижуємо вимоги до якості бізнесу, але даємо більше інструментів для його підтримки.
? Олександре, що Ви можете додати щодо підтримки аграріїв у складних, прифронтових регіонах? Чи є якісь додаткові рішення або підходи?
Олександр Ільїн: Я б не сказав, що це якісь принципово нові рішення. Швидше, мова про стабільність і доступність того, що вже є.
Ми працюємо по всій території України, і наші продукти, технології та сервіс доступні всюди, де це фізично можливо. Наша логістика сьогодні забезпечує доставку практично в будь-яку точку неокупованої території країни. А разом із Ощадбанком ми можемо запропонувати клієнтам партнерське фінансування незалежно від регіону.
Якщо деякі комерційні або міжнародні банки працюють із внутрішніми обмеженнями — умовними «червоними» чи «жовтими» зонами, відстанню до лінії фронту, — то державні банки таких жорстких стоп-факторів не мають. І це означає, що якщо клієнт працює, якщо він виходить у поле, ми можемо забезпечити його повним спектром послуг — і це надзвичайно важливо в нинішніх умовах.
? Стосовно партнерських програм і нових моделей співпраці. Пані Наталю, чи є взаємодія з виробниками матеріально-технічних ресурсів стратегічним напрямом для банку?
Наталя Буткова-Вітвіцька: Так, безумовно. Партнерський канал сьогодні — один із ключових напрямів нашої роботи. Близько половини всіх заявок на кредитування ми отримуємо саме через партнерські програми — зокрема у співпраці з Ukravit. У межах цієї моделі для клієнтів фактично створено «зелений коридор»: заявки розглядаються швидше, рішення ухвалюються оперативніше.
Діють і спеціальні умови. Наприклад, у партнерстві з Ukravit ми пропонуємо фінансування під 0,01% річних, без застави, до 20 млн грн строком до 12 місяців. Фактично це працює як розстрочка для аграрія при закупівлі ЗЗР — швидко, доступно і зрозуміло за цільовим призначенням.
Паралельно змінюємо формат обслуговування. У Києві вже працює спеціалізований бізнес-хаб, де клієнт може за один візит отримати консультацію, рішення по кредиту і підписати документи. Це інший рівень сервісу — швидкість, кваліфікація і клієнтоорієнтованість.
Загалом у нас уже близько 400 партнерських програм, які охоплюють різні напрями — від техніки та обладнання до пального і засобів захисту рослин.
? Які ключові виклики для агросектору ви бачите у 2026 році?
Наталя Буткова-Вітвіцька: Я б виділила основні. Перший — це вплив енергетичної кризи. Через блекаути кінця 2025 — початку 2026 років собівартість продукції зросла приблизно на 15%, а в окремих компаній виручка впала до 50%. Це суттєво вплинуло на їхню прибутковість, маржу і, відповідно, на можливості залучення фінансування. Якщо не буде системних рішень, ми матимемо ще щонайменше кілька років впливу цієї проблеми.
Другий фактор — це глобальні ризики, зокрема вплив геополітичних конфліктів на ринок енергоносіїв. Ми вже бачимо значне зростання вартості нафти, що прямо впливає на ціну пального. А для аграріїв це один із ключових компонентів собівартості. Це також тягне за собою подорожчання логістики і загальне зростання витрат.
Фактично кожне агропідприємство вже сьогодні має думати про альтернативні джерела енергії. У нас є весна, літо й осінь, щоб підготуватися до наступного сезону.
Олександр Ільїн: Я хотів би додати ще один важливий фактор — це вартість мінеральних добрив.
Сьогодні ми вже бачимо зростання цін у 1,5–2 рази. І це неминуче відіб’ється на собівартості продукції. Якщо аграрій економить на добривах, він втрачає врожайність. Якщо не економить — зростає собівартість. У будь-якому випадку, це виклик.
Водночас є певні моменти, що можуть допомогти в цій ситуації. Наприклад, партнерські фінансові програми дозволяють захиститися від валютних ризиків.
Як це працює: аграрій, скориставшись програмою, фіксує свою заборгованість у гривні — і вона не змінюється, незалежно від коливань валютного курсу. Протягом року він вирощує продукцію, реалізує її, і при цьому має фінансове навантаження у національній валюті. Це дає певну передбачуваність у дуже нестабільних умовах. Тому сьогодні кредитування шляхом партнерських програм — це не просто інструмент розвитку, а й своєрідний механізм захисту для аграрія.
? Чи зростає попит на довгострокове інвестиційне фінансування — зокрема в переробку та в енергетичні проєкти?
Наталя Буткова-Вітвіцька: Безперечно, ми фіксуємо стрімке зростання попиту на інвестиційне кредитування. Для розуміння динаміки: якщо на початок 2025 року частка інвестиційних кредитів в агропортфелі банку становила 30,6%, то вже на початку 2026 року цей показник досяг 48%.
Наприклад, ми активно кредитуємо розбудову інфраструктури зберігання — минулого року успішно реалізували проєкт будівництва овочесховища на заході України і вже маємо нові запити поточного року. Цей напрям додатково стимулюється цільовим компонентом у межах програми «5-7-9». Також ми спостерігаємо масштабні інвестиції в глибоку переробку та альтернативну енергетику. Минулого року банк підтримував будівництво олійноекстракційних заводів, і робота над подібними проєктами триває зараз. Власники тваринницького бізнесу — молочних ферм та виробництв м’ясної продукції — чітко бачать економічну доцільність у будівництві біогазових комплексів. Ми вже профінансували три такі масштабні ініціативи і продовжуємо опрацьовувати нові запити на реконструкцію молочних ферм та будівництво сучасних птахокомплексів.
Ми всі розуміємо: без розвитку переробної галузі говорити про довгострокове зростання економіки та ВВП просто не доводиться. Це той локомотив, який тягне за собою створення нових робочих місць та збільшення експортної виручки. Тому підтримка переробних підприємств є для Ощадбанку не просто поточним завданням, а стратегічно важливим вектором розвитку на найближчі роки.
? Як змінюється робота Ukravit у відповідь на нові умови ринку?
Олександр Ільїн: Швидке реагування та адаптивність до кліматичних, економічних, інших викликів — одна із ключових засад, на яких уже понад 26 років стоїть і розвивається компанія. До прикладу, в Україні розширюється зона ризикового землеробства — ми запускаємо виробництво рідких комплексних добрив, яким для ефективної дії потрібна мінімальна кількість вологи; з’являються стійкі бур’яни — ми тестуємо й виводимо на ринок відповідні гербіциди. А у перспективі євроінтеграції вже активно працюємо над оновленням продуктового портфеля, оскільки у разі вступу до альянсу від певних діючих речовин українським аграріям, можливо, доведеться відмовитися.
Паралельно, аби втілити всі ці зміни в життя, ми вдосконалюємо наші виробничі потужності, поглиблюємо наукову експертизу, розширюємо пул досліджень Ukravit Institute. Точне землеробство, інноваційні продукти та робота під кутом науки — ось передумови, які допомагають нашому агробізнесу розвиватися навіть у нинішніх надскладних умовах. І на яких надалі ґрунтуватиметься його зростання.
? Що сьогодні більше впливає на ефективність аграрія — доступ до фінансування чи доступ до технологій?
Олександр Ільїн: Це — дві сторони однієї медалі. Така собі партнерська синергія, яка працює на спільну мету і нашого клієнта.
? Яку роль для партнерства між банком і бізнесом ви бачите у майбутньому, і як вона змінюватиметься?
Олександр Ільїн: Як і всі, ми віримо і сподіваємося, що в Україну прийде мир. І це створить для всіх без винятку бізнесів нові можливості та нові перспективи.
З одного боку, ми залишатимемося поруч із українськими агровиробниками, працюючи для них і поруч із ними. З іншого — поза всяким сумнівом, масштабуватимемось, шукатимемо нові шляхи та створюватимемо нові рішення, які будуть ще вигіднішими та комфортнішими для аграрія. Ми не ставимо обмежень для свого розвитку.
