Такі висловлювання хоч і втішні, але, на жаль, далекі від детального аналізу реального стану справ. Чого слід чекати від поточного і майбутнього років? Які виклики нам слід очікувати та яких стратегій дотримуватися заради успіху?
Ще 20 років тому урожай і прибуток фактично були синонімами. Наразі реальністю стало постійне або тимчасове падіння прибутковості галузі. Загалом, в Україні, як і більшості промислово розвинутих країнах, цінова еластичність попиту на сільськогосподарську продукцію досить низька. В цілому, її коефіцієнт знаходиться у межах 0,2-0,25. Практично, це означає, що продукування 10% надлишкової продукції обвалює ціну на 40-50%. Відповідно, загалом незначна зміна виробництва продукції призводить до відчутно значних змін ціни та доходів аграріїв.
| Рентабельність сільськогосподарського виробництва, %* | ||||
| Період | Сільське господарство в цілому | продукція рослинництва | продукція тваринництва | Індекс інфляції за рік** |
| 2000 | -1 | 30,8 | -33,8 | 125,8 |
| 2001 | 18,3 | 35,8 | -6,6 | 106,1 |
| 2002 | 4,9 | 22,3 | -19,8 | 99,4 |
| 2003 | 12,6 | 41,7 | -18,8 | 108,2 |
| 2004 | 8,1 | 20,3 | -11,3 | 112,3 |
| 2005 | 6,8 | 7,9 | 5 | 110,3 |
| 2006 | 2,8 | 11,3 | -11 | 111,6 |
| 2007 | 15,6 | 32,7 | -13,4 | 116,6 |
| 2008 | 13,4 | 19,6 | 0,1 | 122,3 |
| 2009 | 13,8 | 16,9 | 5,5 | 112,3 |
| 2010 | 21,1 | 26,7 | 7,8 | 109,1 |
* За даними Держкомстату
** За даними Мінфіну
Можете самостійно порівняти рентабельність сільського господарства з відповідними річними індексами інфляції.
На жаль, цьогорічна ситуація дуже нагадує 2008 рік. За один день світовий ринок акцій втратив понад $2,5 трлн сумарної капіталізації всіх компаній (що практично дорівнює розміру економіки Франції). Як правило, першими знецінюються сировина (куди відноситься і сільгосппродукція) та нафта. Щодо України, то лише за період з 5 по 8 серпня цього року закупівельна ціна на ріпак впала на $65.
Загалом сільськогосподарські виробники звикли працювати в умовах ринку продавців. Виробляючи одні і ті ж сільгосппродукти подібної якості та в незначній (відносно загального об’єму ринку) кількості, вони не можуть впливати на рівень цін на свою продукцію.
Однак 2011 рік характеризується небувалим тиском конкурентного середовища. Під прес урядових ініціатив потрапили всі учасники зернового ринку: самі виробники, трейдери, постачальники товарів та послуг. Причому в кінцевому результаті за все платить агровиробник, оскільки і проблеми з відшкодуванням ПДВ трейдерів, і розмитненням ЗЗР перекладаються саме на аграріїв. Але ж є ще й пряме оподаткування. З 1липня 2011 року набрав чинності Закон №3387-VI «Про внесення змін до Податкового кодексу України та про ставки вивізного (експортного) мита на деякі види зернових культур», який було прийнято Верховною Радою 19 травня цього року. Згідно з законом, експортне мито на зерно діятиме до 1 січня 2012 року. Тепер для того щоб експортувати 1 т пшениці, меслину (суміш пшениці й жита) або полби, необхідно заплатити мито в розмірі 9% від вартості зерна (але не менш ніж 17 євро/т), кукурудзи - 12% (мінімум 20 євро/т), ячменю - 14% (23 євро/т). Прямим результатом введення мита стане зменшення закупівельних цін на зерно, причому і на внутрішньому ринку також. У планах уряду введення подібного мита і на технічні культури.
Ще одним чинником тиску є вартість природного газу. Вже зараз вона для сільгосппідприємств разом із вартістю доставки становить 4100 грн за 1000 м3 (торік 3000 грн за 1000 м3), і це саме цього дощового року, коли досушування потребуватиме велика частина збіжжя. Але газ це не лише енергоносій для сушарок, це ще й азотні добрива та відповідно зростання їх вартості.
Констатуємо, що конкурентний тиск на аграріїв з боку зернотрейдерів, постачальників товарів та послуг, урядових структур у 2011 році перейшов на новий синергетичний рівень.
Одночасно посилилась і міжнародна конкуренція. Самоусунення України зі світових ринків в 2010 році внаслідок квотування експорту змусило традиційних покупців українського зерна, зокрема в Азії та Африці, шукати інших постачальників. Так, Росія за липень цього року експортувала 2,38 млн т зерна - рекордний результат за всю новітню історію, а Україна за той же період поставила антирекорд, експортувавши всього 380 тис. т зерна.
Однак останнім часом конкуренція з-за кордону перемістилася на, так би мовити, нашу територію. Триває жорстка конкуренція за землі сільгосппризначення України. Так, «Українські аграрні інвестиції» (власник Стівен Дженнінгс) вже контролюють 330 тис. га землі. «Смарт-холдинг» росіянина Вадима Новинського заявляє про плани до 2013 року заволодіти банком землі у 200 тис. га. Загалом цей список можна продовжувати ще довго…
До того ж агровиробники не можуть знизити рівень конкуренції традиційним для інших галузей шляхом: розширенням асортименту продукції. Кількість сільгоспкультур, які можна прибутково вирощувати, досить жорстко окреслена. І до цього списку не лише не додаються нові екзотичні культури (типу софори), але й втрачається економічний сенс вирощування давно відомих культур, таких як просо, овес, горох.
До речі, останні новини: «постановою Кабінету міністрів від 27 липня 2011 року №834 уряд розширив перелік об'єктів державного цінового регулювання на 2011-2012 роки, доповнивши його вівсом, просом та горохом» (джерело – «Інтерфакс-Україна»).
Аналізуючи події останніх років, можемо констатувати ріст кількості поглинань та витіснень слабких конкурентів, концентрацію виробництва. Зі слів Євгена ЦАРЬКОВА, заступника голови комітету Верховної Ради з питань фінансів, банківської діяльності, податкової та митної політики, «орієнтовно третина земель - 11-16 млн га (з 42 млн га сільськогосподарських угідь - прим. автора) - уже де-факто перебуває в управлінні мегавласників» («Експрес» №73 (5822), 7-14 липня 2011 року).
Витіснення з ринку компаній зі слабкими конкурентними стратегіями - закономірний результат загострення конкуренції у зрілій галузі, якою є сучасне сільське господарство. То ж які стратегії приносять успіх?
Сім стратегій успішної конкуренції
Аналіз діяльності підприємств лідерів аграрної галузі України дозволив вичленити ряд успішних стратегій. Розглянемо коротко їх сильні сторони та притаманні їм недоліки.
Стратегія перша. Скорочення кількості культур до одночасного вирощування, спеціалізація.
У спадок від колгоспів сучасним агрофірмам залишилися сівозміни, які передбачали вирощування великої кількості різних сільськогосподарських культур. Більше того, стандартне господарство разом із рослинництвом займалося і тваринництвом, причому це була і молочнотоварна ферма, і свиноферма, і пташник. Однак така різноманітність була виправдана лише для планового господарства. В умовах жорсткої цінової конкуренції вирощування великої кількості сільгоспкультур, різноплановість господарства є занадто дорогим задоволенням. Саме цієї стратегії притримуються знані в Україні агро холдинги. Підтвердженням цьому є приклади як вирощування на третині площ буряків фабричних (цукрових), так і фактично монокультури кукурудзи на зерно. Як правило, це стратегія вертикально інтегрованої компанії, оскільки для незалежного виробника важливо зберегти баланс між спеціалізацією та диверсифікацією виробництва.
Недолік стратегії: у крайніх випадках (монокультура, перенасичення сівозміни однією культурою) ми можемо констатувати лише раціональну економічну стратегію, але а ж ніяк не раціональне землекористування.
Стратегія друга. Вертикальна інтеграція. Як вже було зазначено вище, вертикальна інтеграція є дієвим фактором підвищення конкурентоспроможності. Причому в умовах України інтеграція відбувається, як правило, «назад» - до постачальників послуг, тобто відбувається навколо власників елеваторів, зернотрейдерів, цукрових заводів.
Недолік стратегії: вертикально інтегровані компанії використовують непрозорий механізм розрахунку вартості наданих послуг для отримання конкурентних переваг. Загалом можна відзначити нечесну конкуренцію. На практиці - завищення засмічення/вологості, заниження класності, цукристості, нав’язування покупця продукції, будь-хто з аграріїв може самостійно доповнити цей список.
Стратегія третя. Зменшення витрат. Посилення цінової конкуренції вимагає скорочення витрат на одиницю продукції. Такі заходи є надзвичайно різноманітними, проте найбільш дієвими вважається боротьба за покращення умов придбання ТМЦ (засобів захисту рослин, міндобрив, посівного матеріалу, палива тощо), скорочення рівнів управління, використання більш економних технологій, інформатизацію виробництва.
Недолік стратегії: деякі агрохолдинги в погоні за економією переходять на використання засобів захисту рослин незрозумілого походження та якості, «спрощують» технології, спалюючи пожнивні рештки. Інша проблема: скорочення рівнів управління у виробничих підрозділах «компенсується» ростом апарату головного офісу.
Стратегія четверта. Збільшення об’єму виробництва - логічне продовження стратегії зменшення витрат, оскільки є можливість зекономити кошти за рахунок масштабу виробництва. Розумним вибором є концентрація на найбільш прибутковому напрямі.
| Рентабельність виробництва насіння соняшнику, %, та його валовий збір | ||
| Період | Рентабельність виробництва насіння соняшнику, % | Валовий збір соняшнику сільськогосподарськими підприємствами, тис. ц |
| 2004 | 45,2 | 24063,5 |
| 2005 | 24,3 | 37098,9 |
| 2006 | 20,7 | 41556,6 |
| 2007 | 75,9 | 33737,2 |
| 2008 | 18,4 | 52893,2 |
| 2009 | 41,4 | 51773,5 |
| 2010 | 64,7 | 57060,2 |
Недолік стратегії: гонитва за прибутком призводить до нераціонального зростання площ вирощування певної культури, причому перевиробництво провокує падіння цін, а отже, господарство отримує збитки замість надприбутків.
Стратегія п’ята. Купівля господарств-конкурентів. Логічним продовженням збільшення об’єму виробництва є розширення. Нарощування земельного банку шляхом купівлі чи поглинання конкурентів, використання «партизанських рейдів» на землі сусідніх господарств - переманювання власників земельних паїв.
Недолік стратегії: поглинання не створює цінностей. Надбання корпоративних прав зазвичай коштує від $100 до 300 за гектар. Ці кошти покупець, як правило, мобілізує за рахунок зменшення фінансування реального виробництва.
Стратегія шоста. Вихід на міжнародні ринки як інтеграція «вперед» до споживачів, самостійний експорт зернових дає можливість отримувати додатковий зиск. Окрім цього, слід відзначити вихід ряду агрохолдингів на ринок первинного розміщення акцій (ІРО), що дозволяє залучити значні фінансові ресурси на вигідних умовах.
Недолік стратегії: одночасно з прибутками зростають ризики, наприклад, квотування може призвести до неможливості виконання міжнародних контрактів. Нестабільність на фінансових ринках провокує падіння курсу акцій компаній.
Стратегія сьома. Удосконалення чи створення нових конкурентних можливостей. Розумною альтернативою продажу сировини є використання наявних ресурсів для виходу на нові ринки: виробництво борошна, комбікормів, крупів; узагальнено - ринки, на яких рівень конкуренції нижчий, ніж у сільському господарстві, або ж вищі темпи зростання ринку. Наприклад, ринок комбікормів стабільно ріс на 10-15% у рік протягом останніх 5 років.
Ндолік стратегії: рівень конкуренції не є константою, загалом, з часом конкурентний тиск зростає, і на перший план виходить не «що робити?», а «як і з якою якістю?».
Узагальнюючи виграшні стратегії, вимальовується збірний образ успішного агрохолдинга:
- спеціалізований, вертикально інтегрований, з раціональними технологіями виробництва та менеджменту, має великий земельний банк, пройшов ІРО та котується на міжнародних біржових майданчиках, розвиває нові напрями бізнесу... Але що робити «рядовим» господарствам, яких більшість в Україні? Невже у них немає майбутнього?
Використовуючи дані Департаменту статистики сільського господарства та навколишнього середовища: «ГРУПУВАННЯ СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКИХ ПІДПРИЄМСТВ ЗА РОЗМІРАМИ ВИРОБНИЦТВА ОСНОВНИХ СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКИХ КУЛЬТУР У 2008 РОЦІ», порівняємо залежність урожайності від площі господарства.
| Культура | Пшениця озима | Кукурудза на зерно | Соняшник |
| Площа сільгосппідприємства, га | урожайність, ц/га | ||
| до 100,00 | 27,8 | 36,8 | 12 |
| 100,01-1000,00 | 37,6 | 47,3 | 16 |
| 1000,01-2000,00 | 40,9 | 54,8 | 17,4 |
| 2000,01-3000,00 | 43,4 | 58 | 16,8 |
| більш ніж 3000,00 | 40,7 | 54,5 | 17,1 |
| середня урожайність | 37,9 | 49,5 | 15,8 |
Згідно з вищевказаними даними найкращих результатів досягають зовсім не найбільші господарства. Розмір 2-3 тис. га цілком достатній для успішного господарювання. Але в чому вразливе місце цих підприємств? Навіть найефективніші дії втрачають сенс за відсутності визначеної стратегії. Статистичні дані підтверджують той факт, що великі господарства більше уваги приділяють стратегічному плануванню, а тенденція укрупнення доводить, що вигоди від стратегічного планування переважають недоліки, притаманні великим господарствам. Таким чином, саме формальне планування створює ряд важливих і часто істотних сприятливих чинників для організації. Перерахуємо основні з них:
- Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування є єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей, оскільки забезпечує керівництву засіб створення плану на тривалий термін;
- Стратегічне планування дає орієнтир у виборі альтернатив. Знання планів організації допомагає уточнити найбільш відповідні шляхи дій.
- Формальне планування сприяє зниженню ризику при ухваленні рішення. Ухвалюючи обґрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик ухвалення неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості організації або про зовнішню ситуацію.
- Планування, оскільки воно служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної мети у середині організації.
Характерні риси успішного планування:
- Стратегічні плани розробляються (актуалізуються) на нарадах вищого керівництва агрофірми;
- Послуги стороннього консультанта (або невеликий плановий відділ) доповнюються плануванням на нижчих рівнях;
- Стратегічний план об'єднується із виробничою програмою та фінансовим планом (бюджетом).
Серед чотирьох функцій менеджменту - планування, організації, мотивації та контролю - саме планування стоїть на першому місці. Сьогодні в агробізнесі стратегічне планування повинне стати швидше правилом, ніж виключенням. Час, коли можна було бути успішним, не приділяючи плануванню значної уваги, минув.
Інформація про автора
Олексій Сергійович Харсун, 1967 р.н.
Основні розробки:
- «Методика оцінки майбутнього урожаю для кредитування господарств виробників зернових та олійних сільгоспкультур», 2009-2010 роки0;
- «Методичні рекомендації з написання бізнес-плану зернового обслуговуючого кооперативу», 2010 рік.
На сьогодні працює над проблемами моделювання ризиків та стохастичної оптимізації структури посівних площ, методика презентована на конференції «АгроРесурси-2010», 2 грудня 2010 рок,у м. Київ.
