Про ризики для АПК воєнного періоду і шляхи їх мінімізації в інтерв’ю «Агробізнесу сьогодні» розповів голова Ради директорів агрохолдингу KSG Agro Сергій Касьянов.
? Сергій Павлович, системи управління ризиками завжди були в основі будь-якого ефективного, в тому числі й аграрного бізнесу. Але повномасштабна війна кардинально змінила підходи до ризик-менеджменту. Яким чином?
– Ви абсолютно праві в тому, що війна вимагає якісно нового підходу до управління ризиками. Я б навіть сказав, що в Україні в останні три роки з'явився свій, більш точний в часи війни переклад знаменитого терміну «Аntifragility» автора бестселеру «Чорний лебідь» та, до речі, колишнього ризик-менеджера Насіма Талеба. Замість «Антикрихкості» – Незламність. Нагадаю, Талеб стверджує, що існує три реакції на стрес: вразливість (стає гірше), нейтральність (залишається незмінною) та антихрупкість (стає сильнішою). Так ось, українська Незламність (не антикрихкість) спирається, на мій погляд, на зміну підходу до ризик-менеджменту. В основі «воєної» моделі ризик-менеджменту – швидкість, гнучкість, диверсифікація, енергоавтономність, висока адаптивність та безпека.
Ризик-менеджмент під час війни має відрізнятися поглибленим моніторингом та аналізом більшого масиву факторів. Якщо за звичайних умов аграрії брали до уваги прогнози United States Department of Agriculture (USDA) щодо перспектив врожаїв, то зараз разом з цим необхідно враховувати не лише наявність можливості експорту Чорним морем, а й низку геополітичних факторів. Адже з початком повномасштабної війни в Україні світова турбулентність значно посилилась – слід враховувати обстріли хуситами кораблів у Червоному морі, суперечки між Панамою, Китаєм та США навколо Панамського каналу, вибори у Польщі, де фермери часто блокують кордони тощо. Все це безпосередньо впливає на ціни, логістику, попит, пропозицію і, в кінцевому випадку, на рентабельність, а отже й на стійкість бізнесу.
Під час війни інколи ситуація може змінюватися чи не щодня, тож у аграріїв практично немає часу на залучення сервісів відомих аудиторських та консалтинговизх компаній. Поки вони складуть звіти та рекомендації все може змінитися, причому декілька разів. Тож в пригоді стане невеличка група грамотних фахівців в суміжних галузях, бажано на аутсорсингу та не за всі гроші світу, які швидко діагностують ринкову «картинку» та нададуть поради власникам бізнесів.
? А як топменеджери в аграрній сфері мають реагувати на воєнні виклики, змінюючи підходи до ризик-менеджменту?
– Топменеджерам дуже важливо швидко приймати рішення, доводити їх до команд та особисто контролювати виконання. І тут вже власники мають взяти в руки оперативне управління, бо ланцюжок «власник – наглядова рада – топменеджер – middle management – виконавець», м’яко кажучи, не дуже ефективний. Втілення управлінських рішень в бізнес-діяльність не має прогальмовувати, варто налагодити систему їх імплементації, як люблють казати айтівці, в один-максимум два «кліки».
Разом зі швидкістю іншим важливтим аспектом оптимальної ризик-моделі є гнучкість підходів до бізнесу. В умовах різких геополітичних змін, «гойдалок» очікувань, як українських, так і закордонних споживачів та інвесторів, бізнес майже не має часу на адаптацію. Тож в залежності від ситуації він має різко розвертати лінійку продуктів, ціни, регулювати запозичення та інвестиції тощо.
Таким чином, у надскладних воєнних умовах уміння ідентифікувати та ефективно керувати бізнес-ризиками стає ключовим критерієм збереження конкурентних позицій агрокомпаній та й загалом їх здатності розвиватися. Правильно оцінюючи характер та масштаб потенційного ризику, агрокомпанії можуть обирати превентивні дії аби мінімізувати його вплив та наслідки.
? Чи не могли б ви розповісти про основні види ризиків в АПК під час війни та способи їх мінімізації?
– Звичайно, основними під час війни є безпекові ризики. В воєнних умовах, коли аграрне виробництво постійно супроводжують повітряні тривоги через ракетні або дронові атаки, основний ризик пов’язаний із ймовірністю фізичної втрати майна агропідприємств.
Прив’язаність аграріїв до власних або орендованих земель, тобто локальне місцеве зосередження, його специфічне матеріально-технічне забезпечення роблять важкою або неможливою релокацію аграрних виробничих потужностей. Особливо це актуально для прифронтових регіонів, до яких відноситься і Дніпровщина, де розташовані господарства нашого холдингу. Але хоча перенести агровиробництва неможливо, реально диверсифікувати безпекові ризики, збільшивши кількість виробничих локацій за принципом «мережецентричності». В результаті замість одного вразливого, діяльність здійснюється в рамках «мережі» різних, віддалених одне від одного підприємств. У випадку нашого агрохолдингу з'явилася ще одна додаткова свиноферма на Херсонщині, де ми до того ж суттєво збільшили поголів'я.
Специфіка аграрного виробництва полягає у його тісному зв’язку з природними чинниками, що виводить на перший план погодні ризики. В останні роки ми спостерігаємо серйозні кліматичні зміни, а погода видає такі сюрпризи, що дивуються навіть бувалі аграрії. Тож, вирощуючи зернові, технічні чи овочеві культури, завжди стикаєшся з ризиками несприятливих природно-кліматичних умов або навіть стихійних природних явищ.
Центральна Україна, Дніпровщина завжди була зоною ризикуваного рільництва. В цих умовах аграріям варто підбирати посухостійкі сорти пшениці, соняшника та ін. Скажімо, ми свого часу в структурі сивозміни в посушливих районах змінили кукурудзу, що необхідна для виробництва комбікормів для свиней, на сорго, адже ця культура за досить високої врожайності в порівнянні з кукурудзою потребує вдвічі менше вологи. Ситуації також могло б зарадити встановлення систем зрошення, такі проєкти ми проробляємо, і перед війною, і зараз. Але це потребує дуже значних інвестицій, а в воєнних умовах ще й несе ризики руйнування внаслідок ракетних чи дронових атак російського агресора.
Війна вивела на перші позиції й енергетичні ризики, поставивши перед агровиробниками питання енергоавтономності виробничих потужностей. В нашому випадку, втім як і для інших тваринників, це єдино можливий вихід, адже ті ж свинки потребують відповідного температурного режиму, процесу годування, догляду тощо. Альтернативою внаслідок відсутності електроенергії може стати загибель стада, про що навіть не хочеться думати. Тому у наших господарствах та головному офісі було встановлено близько 10 генераторів від 100 до 250 кВт кожний – загальною потужністю 1,5 МВт.
Розуміючи, що це вирішує наші проблеми лише ситуативно, до кінця 2025 р. плануємо звести іноваційний енергокомплекс, який складатиметься з сонячної станції (0,5 МВт), системи накопичення енергії (1 МВт-год) та газової когенераційної установки (0,8 МВт). Це дозволить повністю покривати потреби свинокомплексу в автоматичному режимі. Система потужністю в 1 МВт-год забезпечить накопичення надлишкової сонячної генерації вдень, а газова установка (0,8 МВт) ввечері та вночі генеруватиме потрібну енергію або працюватиме як резерв. В умовах нескінченних атак російського агресора на українську енергетику енергокомплекс дозволить знизити енергетичні ризики, надасть підприємству необхідний запас міцності та прогнозованості, а також дозволить знизити ціну споживаної електроенергії на 20%.
Не можна забувати і про характерні для періоду війни ризики різкого падіння або зростання попиту та пропозиції. Їх зниженню сприятиме розширення виробничої кооперації, швидка модифікація пропонованих агрокомпаніями продуктів тощо. Фактично бізнес має різко розвернутися на зустріч попиту, пропонувати те, що затребуване вашими клієнтами, користується попитом у споживачів, як кажуть, тут і зараз. Скажімо, в умовах блокування експорту зерна під час війни ми зробили ставку на виробництво продукту з додатковою вартістю – соняшникову олію, для чого орендували в нашому рідному регіоні олієекстракційний завод, а також закупили полімерні ємності та «флекситанки» для доставки олії у європейські країни.
І, врешті, про фінансові ризики. Кредитні гроші в українських банках є, однак їх ціна для компаній зависока, а ще вище – вимоги до «платоспроможного позичальника». А бізнес в умовах війни конче потребує фінансів – через курсові та інфляційні «гойдалки», касові розриви, різку зміну поведінки кінцевих споживачів тощо. Тож необхідно шукати альтернативу, яку ми знайшли у випусках нашими підприємствами приватних корпоративних облігацій. Це дозволило акумулювати необхідний фінансовий ресурс для закупівлі агропромислової техніки, яка дозволить підвищити показники врожайності, замінити стару агротехніку новою, більш продуктивною, підвищити якість оброблення грунтів, оновити свинопоголів’я тощо. Звичайно, ці облігації не можна вважати фінансовою панацеєю, особиво для малого бізнесу, але цілу низку завдань завдяки такому фінансуванню ми вирішили. Головне бути прозорими, щоб інвестори в вас вірили, а пролонгування фінансування інвесторами наших облігацій на загальну суму у 3 млн. дол. на 1,5 роки свідчить, що нашому агрохолдингу вдалося заслужити інвестиційну довіру.
На жаль, війна триває і наша Перемога є справою майбутнього, тож ми можемо навіть не здогадуватися, які ще ризики чекають агробізнес попереду. Але, наш агрокомплекс, як і весь український бізнес, швидко адаптується і вчиться, про що говорить наша ринкова позиція завдяки оптимальній ризик-моделі. Як і інші аграрії, ми вимушено вчимося на швидкому ходу, тож своїми наробками в сфері управління ризиками та інвестиціями під час війни готові ділитися й з нашими колегами по агроринку.
